Menschen erschöpft, Organisationen erschöpft, Führung was tun?

Zusammenfassung eines Vortrags von Dr. Gunther Schmidt im Rahmen von „LeadershipRevisited“ am 31.1.2013 in Wien

Erschöpfung und Burnout werden meist als individuelle Phänomene gesehen. Burnout – ein Zustand ausgesprochener emotionaler Erschöpfung mit eingeschränkter Leistungsfähigkeit.

Typischerweise treffen wir dabei auf Menschen, die über viele Jahre Enormes geleistet haben. Dazu haben sie auch ein entsprechendes Wertesystem aufgebaut. Wenn sie dann hören, sie sind halt krank, nicht mehr so belastbar … ist das wie ein Schlag ins Gesicht für sie.

Stress als System zur Bewältigung von Anforderungen

Dabei ist die Stressreaktion als solche eigentlich eine kompetente Reaktion. Denn in der kompetenzfokussierten, ressourcenorientierten Beratungsrichtung der hypnosystemischen Konzepte betrachten wir Netzwerke oder Muster von Denken, Fühlen und Handeln. Diese Sichtweise wird heute durch die neurobiologische Forschung bestätigt. Stressreaktionen sind hier ein System zur Bewältigung von Anforderungen im Rahmen der zugänglichen Gestaltungsmöglichkeiten (Eu-Stress). Stress erhöht die Leistungsfähigkeit. Was wir erleben, „ist“ nicht, sondern wir gestalten es selbst. Deshalb „hat“ niemand Burnout, sondern „produziert“ es. Aber wie?

Zutaten für die Erzeugung eines Burnout:

  • An Zielen orientieren, die man nicht erreichen kann.
  • Dabei bleiben und wenn man es nicht schafft, beutet man sich dafür selbst aus.
  • Man übergeht Körperreaktionen – somatische Marker – eigentlich kompetente Rückmeldungen des eigenen Körpers und versucht dann, sie durch Psychopharmaka, Alkohol, Speed weiter zu regulieren.
  • Der Körper wird wie eine Maschine behandelt – man erlaubt sich nicht einzuschlafen.
  • Entscheidend ist die Vorstellung: es ist nie genug und ich muss mehr machen – als Ausdruck von Sehnsucht und Bedürfnis. WOFÜR mache ich das? Für andere etwas Gutes machen zu können, damit einen sicheren Platz haben, usw.


Ansprüche des Zeitmanagement als Treiber

Die Bücher des Zeitmanagement-„Papstes“ Lothar Seiwert sind allen bekannt. Die Leute wissen alles. Aber sie können es nicht umsetzen. Dadurch wird die Schere zwischen erlebter Realität und erhobenen Ansprüchen immer größer bis hin zu: „Es macht mir keinen Sinn mehr“. Ein gnadenloser innerer Selbstabwertungskampf beginnt. Energie wird nach innen absorbiert und die Erkenntnis der Unfähigkeit, so weiterzumachen, nimmt immer größeren Raum ein. Der Weg zur Erschöpfung ist Folge eines inneren und äußeren Managements von Zwickmühlen. Wer ein Burnout entwickelt, ist nicht einfach erschöpft, sondern es geht darum, dass eine Seite sagt: „es macht so keinen Sinn mehr“ – und eine andere Seite sagt: „du musst, du musst, du musst“. Menschen aus dem Mittelmanagement erleben die Zwickmühlen noch intensiver und z. T. als ausweglos.

Unter Dauer-Stress wird man aber auch ein wenig „dümmer“. Willentliche und bewusste Prozesse werden schwächer und langsamer. Unwillkürliche Prozesse (erlebt als „ES“) sind dominierend. Problematisch wird es dann, wenn jemand keine bewussten Gestaltungsmöglichkeiten mehr erlebt und gleichzeitig die Anforderungen als sehr hoch bewertet (Di-Stress). Das geht so lange, bis der Körper reagiert und „den Hahn abdreht“. Die Kompetenz dieses Abdrehens liegt in der Wirkung, nämlich darin, dass endlich eine Instanz „Nein“ sagt. Der/die Betroffene vollzieht eine innere Spaltung, indem die Verantwortung in eine unwillkürliche Ebene verlagert wird:„ich würd ja gern, aber es geht nicht mehr“. Das wirkt für das bewusste Ich erleichternd.

Menschen erleben sich in diesem Prozess häufig als Opfer der Situation. Die Situation selbst kann aber nicht den Stress machen. Sie ist nur der Auslösereiz. Von Bedeutung für das Erleben ist, welche Antworten jemand auf die Anforderung geben kann. Darin liegt die Gestaltungschance, die wiederum das Empfinden beeinflusst.

Der Weg zurück.

Was braucht jemand in einer solchen Situation? Eine Aktivierung von Umlernprozessen. Gunther Schmidt’s Erfahrung ist, dass es nicht mehr als zwei Sitzungen braucht, die Kompetenzen der betroffenen Person zu identifizieren. Der Aufbau und die Aktivierung dauern natürlich länger – das Bilden stabiler neuer neuronaler Netze braucht erfahrungsgemäß ½ Jahr.

Orientierung an den eigenen Interessen

Typischerweise bekommt man kein Burnout, wenn man sich an den eigenen Interessen orientiert. Mit einer „Mañana-Haltung“ („Morgen ist auch noch ein Tag…“) bekommt man kein Burnout. Es geht darum,  die Antreiber einzuladen, gnadenvoller zu sein, sie andererseits aber auch wertzuschätzen.

Die eigene Endlichkeit beachten

Das zentrale Orientierungskriterium: Genug ist genug! Also nicht die Masse der Aufgaben und sonstigen Anforderungen sollte alleine der Erfolgsmaßstab sein, sondern das kompetente Beachten der eigenen Endlichkeit. Denn: Die Kraft in einem lebenden System entsteht erst durch die kompetente und kontinuierliche Gestaltung und Aufrechterhaltung der Grenzen des Systems (Innen-Außen-Unterscheidung).

Nicht-Veränderung als Voraussetzung für Veränderung

Das Allerwichtigste ist, sich anzunehmen und nichts zu verändern. Die Haltung der Nicht-Veränderung ist Voraussetzung für die Veränderung. Denn in dieser Haltung zeigen sich die Bedürfnisse des Angenommen-Seins. Von einer Meta-Position aus achtungsvoll wie ein Beobachter sein und gleichzeitig das Schwache in sich liebevoll annehmen.

Bedeutung für Führung

Der Homo oeconomicus ist nach Schmidt ein Traum der WirtschaftstheoretikerInnen. Wir sehen aber, dass Menschen auch andere Bedürfnisse haben, als nur für den eigenen Nutzen zu sorgen. Wenn in einer Organisation Angst und Unsicherheit herrscht, werden die Menschen„dümmer“, d.h. sie werden weniger kompetent in ihren Handlungen.

Wichtige Grundbedürfnisse von Menschen sind

–        Zugehörigkeit/Sicherheit in der Beziehung
–        Orientierung, Transparenz, sich einbezogen fühlen können
–        Rollen- und Aufgabenklarheit
–        Wertschätzung der speziellen eigenen Beiträge
–        Handlungsmöglichkeiten, Selbstwirksamkeit, Sinn-Erleben

Bei der Arbeit mit belasteten Kollegen und Kolleginnen ist entscheidend, wie die Kontextbedingungen um die Personen herum aufgebaut werden. Dabei hat Führung die Aufgabe, Antwort auf folgende Fragen zu finden: Wie können wir eine Situation aufbauen, die die Leute unterstützt und fördert, so dass sie ihre Kompetenzen aktivieren können? Wie können wir ein positives Ambivalenz-Management und Management von Zwickmühlen unterstützen?

Führung kann:

  • Wertschätzung geben
  • Auf Erfolgsmuster fokussieren
  • Auf Kompetenzen fokussieren
  • Bei der Zielgestaltung optimale Selbstwirksamkeit berücksichtigen (Ziele vermeiden, die von zu vielen anderen abhängen)
  • Ermutigen, Neugier und ForscherInnenfreude unterstützen
  • Lernbereitschaft fördern
  • Achtungsvolle Rückmeldung von Fehlern fördern – das Lernen aus Fehlern unterstützen
  • Experimentier-Freude belohnen
  • Aktivierende Herausforderung gestalten


Umsetzung bei Personalabbau

Wie will man das in einem Unternehmen machen, wenn Arbeitsplätze wegrationalisiert werden? Wie können Zwickmühlen da gelöst werden?

Hierbei ist es wichtig, das „Warum“ zu verstehen, Möglichkeiten in der Kooperation zu entwickeln (wobei kann jemand mitwirken, wo gibt es Möglichkeiten der Mit-Entscheidung) und Meta-Kommunikation (wie sind wir zu dieser oder jener Entscheidung gekommen) anzubieten, d.h. das was getan wird, für die Beteiligten zu übersetzen. Diese Übersetzung richtet sich an die Bedürfnisse von Begegnung (anstelle von vorgesetzten Tatsachen nach dem Motto „friss Vogel, oder stirb“).

Abbau wird für die Personen erträglicher mit

  • Überblick
  • Steuer-Kompetenz und Wahlfreiheit, wo es möglich ist
  • Meta-Positionen mit Synergie-Möglichkeiten diverser innerer Teil-Ichs (Ein Teil von mir ist zwar betroffen von der Entscheidung, aber ein anderer Teil von mir versteht die Maßnahme als Absicherung des Standortes und ich kann dazu beitragen, dass meine KollegInnen besser damit zurande kommen)
  • Kohärenz-Erleben und Selbstwirksamkeitserleben (ich kann zu meiner Situation etwas beitragen)
  • Klarstellung der Auswirkung von Maßnahmen (was bedeutet es für mich?)

In einer solchen Situation wäre es verlogen zu behaupten, dass es allen gut geht. „Besser ist es Zufriedenheit damit anzustreben, dass man nicht ganz zufrieden ist und damit ganz zufrieden sein.“ Diese Ausgangssituation ist ein glaubwürdigerer  Entwicklungsmotor für nächste Schritte und eine neuerliche Meinungsbildung. Sich zu erlauben, Ruhe zu haben und wieder Bewegung aufzunehmen.

Führungskräfte können in solchen Situationen also

  • Beiträge als ICH-Botschaften aussprechen
  • Wertschätzungs-Rituale für bisherige Abläufe und deren Sinnhaftigkeit initiieren
  • Koordinierung- und Reorientierungs-Teams einrichten
  • Fehler als Aussage über Bedürfnisse behandeln: jemand braucht etwas
  • Rollen-Sicherheit durch transparente kontinuierliche Feedback-Schleifen herstellen


Führung ist nicht Therapie

Bei aller Achtsamkeit ist es wichtig zu unterscheiden, dass Führungskräfte keine TherapeutInnen sind – und nicht sein sollten. Zum Beispiel sindAussagenwie „Sie haben ein Alkohol-Problem“ oder „Sie haben Burnout“ eine Grenzüberschreitung. Ich-Botschaften erzeugen stattdessen Verantwortung: „Ich nehme wahr, dass Sie wiederholt nach Alkohol riechen.“ Das ist eine nachvollziehbare, selbstgemachte Realität der Führungskraft, zu der sie auch stehen kann, keine Diagnose eines Experten.

Können Organisationen ins Burnout gehen?

Müde Organisationen zeichnen sich  durch erhöhte Fehlzeiten, erhöhte Fluktuation, erhöhte innere Kündigung mit entsprechenden Folgen aus. Wenn Prioritäten in einer Organisation gesetzt werden, heißt es immer, dass etwas zurück bleibt. Wenn Bereich A und Bereich B zusammengelegt werden, bleibt ein Stück Eigenständigkeit auf der Strecke. Dieser Verlust muss gewürdigt werden: Nun ist es so. Man muss damit nicht einverstanden sein.

Es geht darum,

  • mehr Räume für Entscheidungen zu gestalten: Einbeziehung von Meinungen von MitarbeiterInnen bei Entscheidungen, verschiedene Arbeitszeitmodelle, Funktionsteilungen, Wahlmöglichkeiten.
  • Die Endlichkeit anzuerkennen: Die Kraft eines Systems kommt aus der Endlichkeit des Systems. Was machen wir NICHT? Begrenzung ist die Voraussetzung von gesundem Leben. Regeneration setzt voraus, dass wir für Begrenzung sorgen.
  • Achtungsvoll für die Anerkennung von Grenzen zu sorgen: Zum Beispiel hat VW entschieden, ab 18:30 keine Emails zu verschicken (Ausnahme Führungskräfte ;-) )
  • Ziel- und Visionsentwicklung transparenter und involvierender zu gestalten: Wenn man Leute beteiligt, dann bedeutet es, dranzubleiben und nicht wieder alles anders machen. Man kann darauf hinweisen, dass die Beiträge nicht automatisch übernommen werden, sondern wer auf Basis dieser Informationen die Entscheidung trifft.
  • Für eine gute Fehlerkultur sorgen: Beispielsweise haben Daimler-MitarbeiterInnen schon vorher gewusst, dass die A-Klasse nicht stabil in der Kurve liegt. Aber der Überbringer der Botschaft wird traditionell sanktioniert. Deshalb wurde die schlechte Nachricht nicht nach oben gespielt. Wichtig ist daher, Themen in Kommunikation zu bringen und von dort aus wieder neu zu verhandeln mit Anerkennung derer, die sie in Kommunikation gebracht haben.

 

Resümee:

Ich weiß, dass Gunther Schmidt in seiner Systelios-Klinik nicht nur in der Behandlung, sondern auch im Bereich der Führung und der Gestaltung der Klinik neue Wege beschreitet und erfolgreiche Konzepte entwickelt. Im Vortrag selbst war der Fokus jedoch sehr stark auf dem Individuum und ihrer Belastung und Verstrickung. Ich hätte mir noch mehr Information über die Möglichkeiten von Führungskräften gewünscht. Ideen für die Gestaltung von Unternehmen, die leistungsstark und agil bleiben und dabei auch die MitarbeiterInnen stärken.

Judith Kölblinger

Den gesamten Vortrag von Gunther Schmidt können Sie sich hier ansehen: Youtube-Video „Menschen erschöpft, Organisationen erschöpft, Führung was nun?“

Dr.med. Dipl.rer.pol. Gunther Schmidt ist Pionier und Doyen systemischer Therapie und Beratung. Er arbeitet als Coach, Organisationsberater, Dozent und Autor. Nicht zuletzt hat er innovative, systemische Führungs- und Organisationskonzepte in der von ihm gegründeten sysTelios-Klinik(www.systelios.de) sehr erfolgreich umgesetzt.



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