Was bewegt den Menschen? Interview mit Existenzanalytiker Alfried Längle

Dr. Alfried Längle ist Mediziner, Psychologe, Psychotherapeut. In seiner Arbeit als Existenzanalytiker geht es ihm um den Menschen in einer sehr grundsätzlichen, existenziellen Art und Weise. Wie er Motivation versteht und was Führungskräfte zur Motivation Ihrer MitarbeiterInnen beitragen können, erklärt er im Interview mit Hemma Spreitzhofer (KOMUNARIKO).

 

 

Spreitzhofer: Von Führungskräften kommt sehr oft die Frage „Sagen Sie mir, wie kann ich denn meine Mitarbeiter motivieren?“ Aus der Perspektive der Existenzanalyse: Geht das überhaupt? Kann man Menschen motivieren?

Längle: Ich bin froh, dass Sie das als Frage bringen, weil es nicht so selbstverständlich ist, dass man überhaupt Menschen motivieren soll. Man kann vieles machen, aber ob das, was wir machen, auch dem Menschen gerecht wird, das ist eine andere Frage.

Ob wir in allen Fällen motivieren sollen und wie wir das machen, sollten wir sehr kritisch sehen. Tools und Instrumente gibt es viele, aber grundsätzlich gilt aus der existenziellen Perspektive, dass der Mensch per se schon motiviert ist.

Also geht es bei Motivationsarbeit mit Mitarbeitern darum, vorhandene Motivationen zu bündeln und Interessen, Fähigkeiten, Neigungen aufeinander abzustimmen und aus diesem Gesamten heraus, das Projekt mit den Personen zu bestücken. Das ist nicht in jedem Fall möglich, weil z.B. zu wenige Personen da sind. Aber mit Einschränkungen im Großen und Ganzen sollten wir darauf achten, dass wir nicht zu viel mit Menschen machen, sondern auf sie zugehen und sie sehen und nehmen als das, was sie sind. Und da finden wir natürlich auch im Menschen Anknüpfungspunkte, wo wir mit Motivation arbeiten können.

Spreitzhofer: Gleichzeitig ist es oft so, dass es in Unternehmen und Organisationen Ziele, Vorgaben und Dinge gibt, wo Leute sagen „…das verstehe ich nicht“, „…das hat keinen Sinn für mich“, „…das kann ich nicht nachvollziehen“, „…dafür habe ich überhaupt keine Motivation“ – also wo Menschen ja Mittel für den Unternehmenszweck sind – ganz nach dem Motto: „Der Mensch ist Mittelpunkt oder: Der Mensch ist Mittel. Punkt“.

Umgang mit Gegenwind

Längle: Da sind Mitarbeiter sehr wohl auch zu sehen als ein mögliches Korrektiv für die Führung und die Vorgaben, die gemacht werden. Wenn die Mitarbeiter, die das tun sollen, den Sinn und Zweck nicht einsehen, wofür das gemacht wird oder sich querlegen, dann ist es eine Aufgabe der Führungskraft, nicht ein Motivationsseminar zu machen, um die Leute dorthin zu trimmen, wo man sie haben will, das ist eine sehr top-down hierarchische Vorstellung, wie man mit Menschen eigentlich nicht umgehen sollte. Diese militärische Disziplin einzufordern, wird dem Menschen nicht gerecht, sondern es braucht grundsätzlich einen Dialog.

Das heißt, wenn ich von den Mitarbeitern Gegenwind bekomme, dann ist die Führungskraft verpflichtet, dem nachzugehen, warum Gegenwind kommt und muss verstehen, was sie wollen, warum sie das nicht wollen, was sie aber anderes möchten. Denn, Mitarbeiter sind grundsätzlich motiviert, etwas zu tun. Ihr Widerstand ist ein Wert für das Unternehmen. Das so zu sehen und aus diesem Verständnis heraus gemeinsam zu entwickeln, was denn z.B. das Ziel des Projektes sein kann und sie nicht mit Zielen bevormunden und unterdrücken.

Frei und willig etwas tun

Spreitzhofer: Es gibt ja unterschiedliche Motivationstheorien, Ansätze – Julius Kuhl zum Beispiel arbeitet mit einer funktionsanalytischen Sichtweise. Was ist da der Ansatz in der Existenzanalyse mit dem Thema Motivation umzugehen?

Längle: Wir sind grundsätzlich eine phänomenologische Richtung. Das heißt, wir setzen am Erleben an, setzen den Dialog ein und arbeiten mit Verstehen – das sind die Hauptelemente. Und wenn wir so an den Menschen herangehen, finden wir, dass die Motivation auf etwas hinausläuft – nämlich die Zustimmung für etwas zu gewinnen, dass also der einzelne Mensch zu etwas „Ja“ sagen kann und mit diesem „Ja“ sich an die Sache macht. Wir wollen also, dass der Mensch etwas frei und willig tut und er kann aber nur, wenn er einsichtig ist und versteht worum es geht. Und um auf der Basis des Findens und Helfens zu einer Zustimmung zu kommen, ist erforderlich, dass die Führungskraft natürlich Erklärungen abgibt und umgekehrt, dass die Mitarbeiter das, worum es geht, mit eigenen Fähigkeiten abstimmen.

4 Dimensionen von Zustimmung: Können-Mögen-Dürfen-Sollen

Das Motivationsmodell, das existenzielle oder das existenzanalytische Motivationsmodell hat im Zentrum den freien Willen, der sich subjektiv in einer persönlichen Zustimmung auslebt. Zustimmung ein Projekt anzugehen, da wäre die Motivation gegeben. Diese Zustimmung beruht aber gleichsam auf vier Säulen, die diese Zustimmung konstituiert oder trägt.

Nämlich der einzelne Mensch muss sich klarmachen, dass er mit den Bedingungen und Gegebenheiten zurechtkommt. Das er also das, worum es geht, auch tun kann. Er muss zweitens auch fragen, hat das, worum es geht, auch einen Wert der mich anspricht, der mich anzieht, der attraktiv ist, wofür es sich lohnt. Ist das gut, was wir da tun, ist das gut fürs Unternehmen, ist das gut für mich – das ist die zweite Dimension neben dem Können, dass er auch in seiner Wertfühligkeit mobilisiert wird, sodass ein „Mögen“ entsteht. Drittens muss das, worum es geht, auch abgestimmt werden, mit den ganz eigenen, persönlichen Dingen, die einem wichtig sind. Sodass man auch das Gefühl hat „es ist ethisch okay“, „ich kann dazu stehen“, „ich kann das vertreten“, „wir ruinieren die Umwelt oder Mitmenschen nicht“, „ich bin nicht beteiligt an einem unkorrekten Projekt“, „mit dem kann ich mich identifizieren“. Das darf ich tun. Das ist okay – können, mögen, dürfen. Und viertens stellt sich auch die Sinnfrage. „Soll ich das auch tun?“ „Wofür ist das gut?“ „Was wird daraus werden?“ „Also hat das eine Zukunft, für die ich mich jetzt starkmachen möchte?“

Und das ist das Grundgerüst den existenzanalytischen Motivationskonzepts: Die einzelne Person soll Bezug nehmen auf die Fakten, auf die Werte, auf das, was ihm selbst wichtig ist und ihm richtig erscheint und auf das, was er als sinnvoll sieht. Wenn wir „können“, „mögen“, „dürfen“ und „sollen“ zusammenhaben, dann entsteht das freie Wollen. Dann kann ich sagen: „ich habe innere Zustimmung – ich kann’s, ich mag’s, es ist mir wichtig und ich sehe einen Sinn darin“. Dann sind Menschen zutiefst motiviert, innerlich motiviert, intrinsisch motiviert und entwickeln auch eine Kraft, mit der sie ganz anders an die Projekte herangehen, als wenn ihnen von außen Incentives gegeben werden, Verführungen oder Manipulationen angeboten werden oder eingesetzt werden, die ihn natürlich auch mehr oder weniger dazu bringen, etwas zu tun, aber dieser Mensch wird abgelenkt von einem erfüllten Leben.

Wenn er hingegen innere Zustimmung hat, dann bringt er nicht nur die Arbeitsleistung, sondern er hat auch für sich selbst ein erfüllendes Leben. Und da haben beide Parteien was davon, das ist die Grundlage vom Geschäft, dass eine WinWin-Situation entsteht.

Sinn statt Ziele?

Spreitzhofer: Und was ist aus Ihrer Sicht die Aufgabe von Führungskräften, wenn es um Motivation geht?

Längle: Die Führungskraft hat eine ganz spezielle Aufgabe, nämlich die Führungskraft hat sich selbst zu fragen, erstens: „Was will ich von meinen Mitarbeitern? Will ich selbstständige Persönlichkeiten, Individuen, die aus freien Stücken etwas machen oder will ich eine Schafsherde, denen ich möglichst widerspruchsfrei Dinge vorgeben kann.“ Und entsprechend werden die Unternehmen und die Abteilungen verschiedene Charakteristiken bekommen. Die Führungskraft muss sich also über ihren Führungsstil klar werden und zweitens, sich selbst fragen, wo sie selbst die innere Zustimmung hat – mit den selben Themen. Und drittens, dann mit den Mitarbeitern, also dann als Gruppe oder eventuell auch mit Mitarbeitereinzelgesprächen, an den Themen arbeiten und sie auch zu den Punkten fragen: „Wie ist das?“, „Wie schätzt du das ein?“, „Wie gut kannst du das?“, „Liegt es vielleicht daran, dass die Motivation nicht gut ist?“, „Wie sehr magst du das oder hat es zu wenig Wert?“, „Ist es dir nicht wichtig?“, „Hast du kein Interesse daran?“, „Verstehst du nicht worum es geht?“. Und viertens, die Sinnhaftigkeit des Ganzen. Denn nur um eine Renditensteigerung zu erreichen, das ist nicht sehr sinnvoll für den Mitarbeiter – er muss für sich selbst auch etwas gewinnen, im Sinne einer Selbstverwirklichung, im Sinne eines Mitarbeitens an einem Projekt, des Beisammenseins, des gemeinsamen Gestaltens und des Einsetzen-Können seiner eigenen Fähigkeiten und es erleben zu können, dass er mit seinen Fähigkeiten dazu beitragen kann, an etwas Größerem mitzuwirken und zum Guten zu bringen.

Das ist eine tiefe Erfüllung im Leben, insbesondere im Arbeitsleben, dass wir den Mitarbeitern diesen Boden bereiten können, damit sie da hinkommen können. Und die Führungskraft selbst, braucht dies ja genauso, dass sie sehen kann: „Durch mich geschieht auch etwas Gutes in der Welt“, „in dieser Welt, in der ich jetzt bin – im Rahmen meiner Mitarbeiter, im Rahmen meines Unternehmens“, „mein Dasein hat dadurch auch Sinn“.

Spreitzhofer: Also es geht auch um Sinn und nicht nur um Ziele.

Längle: Genau. Anstatt Ziel sollten wir Sinn setzen. Sinn ist nicht Zweck, Sinn ist nicht Ziel. Sinn ist eine Ausrichtung auf etwas, das einen Wert in sich hat und der dadurch auch mir eine Erfüllung gibt.



Unsere Stornobedingungen finden Sie hier



Top