Return to office? Über Sicherheit in Veränderungen
Ist es schon soweit bei Ihnen?
Viele Unternehmen planen anlässlich des Endes des Lockdowns wieder die Rückkehr ins office, oder in vielen Fällen den Übergang hin zu einem sozial dichteren Schichtbetrieb mit weiterhin etwas Flexibilität (wenngleich weniger als bisher). Führungskräfte sind angehalten, mit sanftem Druck ihre Teams und Mitarbeiter wieder zur Rückkehr in den Präsenzbetrieb zu bewegen.
Ähnlich wie der Umzug ins home office ist das eine Herausforderung für Führungskräfte. Denn über das vergangene Jahr hinweg haben Mitarbeiter höchst unterschiedliche Erfahrungen damit gemacht. Für manche Teams und Mitarbeiter:innen hat die Arbeit von daheim gut gepasst, andere freuen sich wieder darauf zurück ins Office zu kommen und die synchrone Mehrfachbelastung wieder hinter sich zu lassen. Darüber hinaus sind unabhängig von dieser Neigung einige Mitarbeiter:innen auch aus gesundheitlichen Gründen mit ihren Ängsten konfrontiert.
Führende werden dementsprechend mit vielfältigen Reaktionen rechnen müssen, wenn sie so eine Veränderung einläuten und begleiten. Daher ist die Führung dieses Veränderungsprozesses – ebenso wie Führung aus der Distanz – eine Nagelprobe für Führungsarbeit an sich.
Sicherheit als eine zentrale Frage bei Veränderungen
Das vergangene Jahr hat uns sehr darauf geprägt, dem Aspekt der Sicherheit den Vorrang zu geben. Das lässt sich nicht so einfach abschütteln und sollte auch jetzt der primäre Fokus sein – und zwar gleich auf mehreren Ebenen.
- Gesundheit und Hygiene
Es ist wohl eine Selbstverständlichkeit, dass die gesetzlichen Bestimmungen (Maske, Abstand etc) eingehalten werden und viele Organisation haben darüber hinaus spezifische Regelungen erlassen und mehr als das Notwendige zu tun. Gerade wenn sich die öffentlichen Rahmenbedingungen ändern, ist es nützlich, die internen Bestimmungen für alle nachvollziehbar zu vermitteln, um jede Art von Unklarheit zu vermeiden. - Recht und Fairness
In so einer Situation ist es nicht möglich oder nicht vorgesehen alle Mitarbeiter:innen gleich zu behandeln. Zu unterschiedlich sind die individuellen Bedingungen und oft setzen auch die Regelungen unterschiedliche Rahmenbedingungen für verschiedene MA-Gruppen (zB interne vs externe Angestellte, Vollzeit- vs Teilzeitkräfte, etc). In vielen Fällen stellen sich Fragen der Fairness, wenn Führungskräfte dann manchen Anliegen entgegenkommen (können) und anderen nicht. - Strategie und Zukunft
Die Krise hat in der Wirtschaft tiefe Spuren hinterlassen, vielleicht auch in Ihrem Unternehmen. Dann sind vielleicht strategische Rahmenentscheidungen in Frage zu stellen, Prozesse anzupassen oder gar Arbeitsverträge unsicher geworden.
Als Führungskraft wissen Sie, dass Unsicherheit eine Menge Aufmerksamkeit und Energie abzieht. Daher gilt es nun diese so gut es geht zu bewahren. Sicherheit lässt sich auf verschiedenen Ebenen vermitteln.
3 Ebenen von Sicherheit kann man vermitteln
In unserer Arbeit mit Führungskräften legen wir folgendes Modell zugrunde, das sich an den 3 Sinndimensionen sozialer Systeme von Luhmann orientiert.
Die erste Ebene der inhaltlichen Sicherheit ist die naheliegendste. Wenn Führungskräfte vermitteln können, was Sache ist und was nicht (wer macht was wann mit wem), dann ist Stabilität vollständig gegeben. Es bleiben keine Fragen offen.
Sollte das nicht möglich sein, dann gilt es Prozess-Sicherheit anzubieten. Das Motto lautet hier: selbst wenn ich heute noch keine Antworten auf viele Fragen geben kann, dann kann ich aber jetzt schon sagen, wann von wem welche Frage wie geklärt wird.
Sollte auch das nicht möglich sein, dann bleibt die dritte, soziale Ebene der Beziehungsgestaltung übrig, um Sicherheit zu vermitteln. Auf dieser Ebene geht es darum, in Kontakt zu gehen mit den Betroffenen und sich anzubieten für Reflexion über Fragen, Unsicherheiten und Anliegen der MItarbeiter. In Veränderungsprozessen spielt diese letzte Ebene üblicherweise die zentrale Rolle.
Betrachten wir nochmals das eingangs erwähnte Beispiel der Rückkehr zum Präsenzbetrieb.
Wir erarbeiten in diesen Fällen mit Führungskräften Strategien zur Bewältigung und Gestaltung von Veränderungen, indem wir Erfolgsbedingungen, pain points und Bedenken aus Sicht der betroffenen Mitarbeiter:innen erkunden.
In einem weiteren Schritt gilt es den strukturellen Rahmen von Kommunikation zu gestalten. Jede Veränderung erfordert passende Kommunikationsräume, für die man Ablauf, Beteiligung, Formate und Setting bewusst gestalten kann. Besonders anspruchsvoll ist das, wenn das Team in einem Schichtbetrieb geführt wird und viele Meetings hybrid stattfinden, also manche Kollegen persönlich und andere gleichzeitig virtuell teilnehmen.
Diese Kommunikationsräume sind nun das Spielfeld, auf dem die emotionale Dynamik der Veränderung bespielt wird.
Nachdem für viele Unternehmen eine virtuelle oder hybride Kooperation weiterhin das „neue normal“ sein wird, bieten wir aktuell eine Werkstatt-Serie zu „Führung auf Distanz“. Dort geben wir Ihnen Gelegenheit Ihre Führungsarbeit bewusst zu prüfen und anzupassen. Wir führen Sie durch die zentralen Gestaltungsfelder von Führung auf Distanz, teilen mit Ihnen umsetzbare Ideen und Erfahrungen aus klassischen und agilen Kontexten.