Besser entscheiden:
Warum Selbstreflexion der erste Schritt ist
Entscheidungen begleiten uns ständig. Viele davon treffen wir beiläufig, automatisch, fast unbemerkt. Andere beschäftigen uns lange, weil sie Folgen haben: für Menschen, für Teams, für Budgets, für strategische Weichenstellungen oder für die Zukunft einer Organisation.
In meiner Arbeit als systemische Organisationsberaterin beobachte ich immer wieder, wie sehr Organisationen mit Entscheidungen ringen. Eigentlich lässt sich fast alles, was im Business passiert, auf Entscheidungen zurückführen. Und gleichzeitig ist Entscheiden selten so eindeutig, wie wir es gerne hätten.
Denn in komplexen Umfeldern entscheiden wir fast nie mit vollständigen Informationen. Wir haben unterschiedliche Meinungen, Annahmen, Erwartungen, Interessen und oft auch eine gute Portion Unsicherheit im Raum. Die Frage ist also nicht: Wie treffen wir perfekte Entscheidungen? Die hilfreichere Frage lautet: Wie können wir weniger schlecht entscheiden?
Erst die eigenen Entscheidungsmuster erkennen
Viele Entscheidungsschwierigkeiten entstehen nicht, weil Menschen zu wenig wissen. Sie entstehen, weil sie immer wieder auf dieselbe Art entscheiden – auch dann, wenn dieses Muster nicht mehr passt.
Manche Teams diskutieren so lange, bis alle erschöpft sind. Manche Führungskräfte entscheiden lieber allein und wundern sich später über mangelndes Commitment. Manche Organisationen wollen alles absichern und verlieren dabei Geschwindigkeit. Andere reagieren nur noch auf Druck von außen und nehmen sich kaum Zeit, bewusst innezuhalten.
Der erste Schritt zu besseren Entscheidungen ist deshalb Selbstreflexion.
Wie entscheiden wir hier eigentlich? Welche Muster wiederholen sich? Wo sind wir im Autopiloten unterwegs? Und was trauen wir uns vielleicht noch nicht anders zu machen?
Erst wenn ein Muster sichtbar wird, kann es verändert werden. Ohne dieses Bewusstmachen bleiben wir in gewohnten Schleifen – selbst dann, wenn wir uns eigentlich mehr Klarheit, Tempo oder Beteiligung wünschen.
Genau darin liegt Handlungsfreiheit: durch den Blick von außen zu erkennen, dass es höchstwahrscheinlich auch ganz anders ginge. Oft tauchen dann plötzlich Optionen auf, an die vorher niemand gedacht hat.
Den passenden Entscheidungsweg wählen
Ein häufiger Irrtum ist die Annahme, dass es eine universell richtige Art zu entscheiden gibt. Die gibt es nicht.
Manchmal braucht es eine schnelle Einzelentscheidung. Manchmal braucht es Beteiligung. Manchmal hilft eine intuitive Einschätzung. Manchmal eine betriebswirtschaftliche Analyse. Manchmal lohnt es sich, systemisch auf Kontext, Nebenwirkungen und blinde Flecken zu schauen. Und manchmal steht die Frage nach Werten, Sinn und Verantwortung im Mittelpunkt.
Fünf Blickrichtungen können Organisationen dabei unterstützen:
Gruppendynamik: Was ist für alle tragfähig? Wo braucht es Beteiligung, Konsent oder ein gemeinsames Commitment?
Psychologie und Intuition: Was sagt die Erfahrung? Was sagt das Bauchgefühl? Und wo dürfen wir auf gewachsene Wahrnehmung vertrauen?
Betriebswirtschaft: Was bringt den größten Nutzen? Welche Ressourcen stehen zur Verfügung? Was ist effizient und wirtschaftlich sinnvoll?
Systemtheorie: Welche Perspektiven fehlen noch? Welche Wechselwirkungen, Kontexte oder blinden Flecken sollten wir einbeziehen?
Philosophie und Werte: Wofür stehen wir? Was ist ethisch vertretbar? Welche Entscheidung passt zu unserem Sinn und Selbstverständnis?
Schon diese fünf Fragen zeigen: Entscheidungen werden besser, wenn wir sie nicht nur aus einer Perspektive betrachten. Entscheidend ist nicht, immer dieselbe Methode zu verwenden. Entscheidend ist, bewusst zu wählen, welcher Entscheidungsweg zur Situation passt.
Dafür hilft es, die eigene Komfortzone zu verlassen. Nicht aus Prinzip, sondern dann, wenn das gewohnte Muster immer seltener zum gewünschten Ergebnis führt.
Beteiligung klären, statt sie dem Zufall zu überlassen
Gerade in Organisationen wird Beteiligung oft entweder überschätzt oder unterschätzt.
Überschätzt wird sie, wenn alle bei allem mitreden sollen und am Ende niemand mehr weiß, wer eigentlich entscheidet. Unterschätzt wird sie, wenn Entscheidungen einsam getroffen werden und die Betroffenen sie später nicht mittragen.
Mein Credo ist hier klar: Commitment durch Involvement. Wer mitgestalten darf, trägt Entscheidungen eher mit.
Das heißt aber nicht, dass immer alle alles entscheiden müssen. Es heißt: Wir sollten bewusst klären, wer einbezogen wird, wer Expertise einbringt, wer betroffen ist und wer am Ende die Entscheidung trifft.
Beteiligung braucht also Struktur. Sonst entsteht keine bessere Entscheidung, sondern nur mehr Nebel.
Besonders spannend wird es dort, wo Organisationen merken: So wie bisher kommen wir nicht weiter.
Eine harmoniebewusste Organisation, in der immer alle gehört werden wollen, muss bei knappen Ressourcen vielleicht lernen, klarer zu priorisieren. Ein Familienunternehmen, in dem eine Eigentümerin bisher viel aus dem Bauch heraus entschieden hat, kann profitieren, wenn Führungskräfte stärker einbezogen werden. Ein schnell wachsendes Start-up muss vielleicht innehalten und prüfen, ob es sich nur noch von Kundenanfragen treiben lässt – oder ob der eingeschlagene Weg wirklich noch stimmt.
Solche Momente sind gute Gelegenheiten für Musterbrüche. Die Frage lautet dann nicht: Welche Methode ist objektiv die beste? Sondern: Welche Art zu entscheiden wäre für uns jetzt ungewohnt, aber hilfreich?
Fehlerfreundlichkeit als Entscheidungskompetenz verstehen
Wer entscheidet, macht Fehler. Das lässt sich nicht vermeiden.
Wichtig ist daher nicht, Fehler um jeden Preis auszuschließen. Wichtiger ist, aus ihnen zu lernen. Fehlerfreundlichkeit bedeutet nicht Nachlässigkeit. Sie bedeutet, Entscheidungen so zu betrachten, dass Erkenntnis möglich wird.
Was haben wir angenommen? Was ist tatsächlich eingetreten? Was würden wir beim nächsten Mal anders machen? Und welches Muster erkennen wir darin?
Gerade für Teams und Organisationen ist diese Lernfähigkeit enorm wichtig. Eine Entscheidung ist nicht automatisch schlecht, nur weil sie später anders ausgeht als erhofft. Oft zeigt sich erst Monate oder Jahre später, ob sie zum Kontext gepasst hat und ob das Gewollte tatsächlich eingetreten ist.
Ein bisschen Selbstironie hilft dabei sehr. Wer sich selbst nicht zu ernst nimmt, kann leichter hinschauen, ohne sofort in Verteidigung zu gehen. Humor und die Fähigkeit, sich selbst nicht immer ganz ernst zu nehmen, machen die eigenen Fehler erträglicher. Sie nehmen uns die Verbissenheit und schenken Mut, liebgewonnene, eingeschliffene und erprobte Muster auch einmal zu verlassen.
Mein Tipp für bessere Entscheidungen lautet deshalb: Gehen Sie mit wachem Blick durch Ihr Unternehmen und fragen Sie sich, wie das Entscheiden bei Ihnen eigentlich läuft.
Wo drehen wir uns im Kreis? Wo entscheiden immer dieselben Personen? Wo reden viele mit, aber niemand übernimmt Verantwortung? Wo entscheiden wir zu schnell? Wo sichern wir uns zu lange ab?
Wenn solche Muster im Team benennbar werden, entsteht Raum für Veränderung. Erst dann kann jemand sagen: „Wir stecken gerade in einer Schleife. Lasst uns dieses Mal bewusst anders entscheiden.“
Genau dort beginnt Veränderung. – Gerne unterstütze ich und komunariko beim Gestalten von Entscheidungsprozessen!
Mehr zu meiner Arbeit bei komunariko: Mag. Doris Schäfer bei komunariko
Zum komunariko-Blog rund um das Buch: Weniger schlecht entscheiden
Zum vollständigen Gespräch: Interview mit Doris Schäfer und Annika Serfass
Wir beraten Sie bei Veränderung, Vorhaben und Führung.
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