Wie sich neue Zugänge aus der agilen Welt für bestehende Organisationsformen nutzen lassen.

Meetings sind der Herzschlag eines jeden Teams. Die Teammitglieder kommen in wechselnden Settings, verschiedener Konstellation und Häufigkeit zusammen, um miteinander ihre Ziele zu verfolgen. Dabei synchronisieren sie ihre Tätigkeiten, treffen Entscheidungen, entwickeln Ideen, lernen voneinander, steigern die gemeinsame Performance und treiben Veränderungen voran.

Aber die Realität sieht oft so aus: Führungskräfte verbringen bis zu zwei Drittel ihrer Zeit in Besprechungen – und sind meistens unzufrieden mit der Effizienz und dem Ergebnis. Zu oft bleibt das Treffen ergebnislos und wird manchmal sogar als bloße Zeitverschwendung erachtet. Der Befund ist nicht neu, sollte uns allerdings verwundern. Denn wenn die Meeting-Landschaft ein so zentrales Instrument für Führung und Orientierung ist, dann sollte es auch die geforderte Wirkung zeigen! 

Führungskräfte als soziale Programmierer

Mit der Frage, wie die Zusammenarbeit im Team zu organisieren ist, werden Führungskräfte zu „sozialen Programmierer/innen“. Diese relativ neue Rolle gewinnt zunehmend an Bedeutung, je mehr die Komplexität und Vernetzung des eigenen Bereichs zunimmt. Als unmittelbare Folge steigt der Besprechungsbedarf massiv. Will das Team wirkungsvoll und effizient arbeiten, gilt es, Besprechungsräume als ein durchdachtes Gesamt-System zu gestalten.

Auf folgende Weise arbeiten wir mit unseren Kunden an dieser Frage:

1. Schritt: die Besprechungs-Landschaft gut aufsetzen

Wie und wann, in welcher Abfolge, Häufigkeit und Wechselwirkung kommen die Teammitglieder zusammen? Zum einen hat es sich bewährt, zwischen Arbeit im System (also operativen Themen) und Arbeit am System (transformative, strategische Fragestellungen) zu unterscheiden.

Die Gestaltung der Besprechungs-Landschaft hängt aber auch davon ab, von welcher Art die Aufgabenstellung im Team ist.

Wir unterscheiden hier zwei Möglichkeiten:

1. Geht es in unserem Unternehmen/Team typischerweise um sich wiederholende, bekannte Probleme? In diesem Fall helfen Routinen, Regeln, Standards oder Anweisungen der Führungskraft. Es geht darum, sicherzustellen, dass das relevante Wissen zur richtigen Zeit an der richtigen Stelle ist, damit Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit gewährleistet ist.
2. Oder gibt es immer wieder überraschende Situationen, für die vorgedachte Abläufe nicht helfen können? Dann braucht es mutige, kreative Entscheidungen, Flexibilität in den Abläufen und die Vielfalt von Perspektiven durch die Beteiligung mehrerer Menschen. Wissen allein genügt nicht mehr, es geht um Können – also um die Frage: Wer ist der richtige Mann oder die richtige Frau, die richtige Gruppe für das Thema?

In der heutigen Wirtschaftswelt sind Unternehmen immer öfter mit zweitem beschäftigt. Überraschungen, Dynamik nimmt zu und benötigt eine neue Art von Führung und neue Besprechungsformate. Es ist vor allem dieser Aspekt, der im nächsten Schritt berücksichtigt wird.

2. Schritt: Formate streng unterscheiden und trennen

Allen Beteiligten sollte bewusst sein, wozu welches Meeting stattfindet. Denn es kostet viel Klarheit und Qualität, wenn in einem Meeting hintereinander oder gleichzeitig verschiedene „Flughöhen“ eingenommen werden. Für die Wahl und Gestaltung der Formate können wir eine Menge aus der agilen Welt lernen, die an dieser Stelle recht streng differenziert. Unserer Erfahrung nach verlangt es zu Beginn etwas Disziplin, aber zeigt recht schnell seinen Nutzen.

Unsere Empfehlung: Beleuchten Sie Ihren Bedarf an Koordination und trennen Sie streng zwischen kurz getakteten Austausch-Meetings, längeren Abstimmungen und Formaten, in denen eine inhaltliche Vertiefung nötig ist!

Zwei Beispiele für operative Besprechungen:

SYNC MEETING
• Für schnelle operative Abstimmung im Team
• schnell getaktete Infos: die wichtigsten News | Blick auf Kennzahlen | „Ich brauche von …“
• 10-15 min
• 1/Tag – 1/Woche Treffen Sie hier keine Entscheidungen!

TACTICAL MEETING
• Für Abstimmung und Standortbestimmung
• Mit Moderation: Check-in | Blick auf Kennzahlen | Updates, Fragen/Anliegen der MA | Check-out
• 30-60 min
• 2-4/Monat
Entschieden wird jeweils nur der „next workable step“!

Unsere Empfehlung ist, diese operativen Meetings von anderen Formaten zu trennen. Es gibt den Mitarbeiter/innen Sicherheit zu wissen, dass es für jedes wesentliche Anliegen einen guten Platz gibt und gleichzeitig ist jedem klar, was wohin gehört.

• Das Governance-Meeting ist ein Meeting-Typ (bekannt auch aus Holacracy), um Entscheidungen zu treffen, die nicht die Arbeit selbst betreffen, sondern die Struktur der Organisation. Im Governance-Meeting wird nicht im System sondern am System gearbeitet. In diesem Format werden Funktionen/Rollen geschaffen und verändert, Spielregeln der Zusammenarbeit aufgestellt und Kommunikationswege vereinbart.
• Manchmal ist es notwendig Spannungen und Konflikte anzusprechen und zu klären. Es hat sich sehr bewährt, das außerhalb der operativen Besprechungen zu machen, und mit einem kompetenten Moderator.

3. Schritt: Fokussierte und bei Bedarf straffe Moderation

Nun gilt es die Formate gut zu bespielen. Wir erarbeiten mit Ihnen, wie Sie die Standardelemente Ihres neuen Betriebssystems effizient und lebendig gestalten. Zum einen frischen wir gern die Basics auf:

• So wenig Information wie möglich: Nutzen Sie digitale Tools, lassen Sie keine Diskussionen zu, aber ermutigen Sie zu Verständnisfragen!
• So viel Diskussion wie nötig: Diskussion dient der Beratung – alle sollen nachher klüger sein. Ziel ist daher eine Meinungsbildung oder höhere Akzeptanz, aber keine Entscheidung zu fällen.
• Entscheidungen schnell und im passenden Format, ggf. mit Ablaufdatum und Wiedervorlage: Auch hier greifen wir gerne in die Kiste der agilen Entscheidungsformate (vor allem Holacracy), um mit Ihnen ein passendes Repertoire zu erarbeiten.

Spannend wird es dann im Fine-Tuning:

• Welche Rituale oder Spielregeln möchten Sie dazu einführen?
• Wie schaffen Sie Energie und ermöglichen Fokussierung?
• Wie können Sie durch die Art der Gesprächsführung Vertrauen stiften?
• Was können Sie tun, um ein guter Gastgeber dieser Formate zu sein?
• Wen können Sie zu welchen Themen und Anlässen in die Verantwortung holen, um breites Involvement zu erzeugen?

Solche Fragen gehen wir mit Ihnen gemeinsam an. Nachdem die MitarbeiterInnen und Teams diese Meeting-Landschaft mitgestaltet haben, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass Ihre Meetings in Zukunft die Bedarfe besser abdecken und mehr Wirkung entfalten.

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