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Ist es schon soweit bei Ihnen?

Viele Unternehmen planen anlässlich des Endes des Lockdowns wieder die Rückkehr ins office, oder in vielen Fällen den Übergang hin zu einem sozial dichteren Schichtbetrieb mit weiterhin etwas Flexibilität (wenngleich weniger als bisher). Führungskräfte sind angehalten, mit sanftem Druck ihre Teams und Mitarbeiter wieder zur Rückkehr in den Präsenzbetrieb zu bewegen.

Ähnlich wie der Umzug ins home office ist das eine Herausforderung für Führungskräfte. Denn über das vergangene Jahr hinweg haben Mitarbeiter höchst unterschiedliche Erfahrungen damit gemacht. Für manche Teams und Mitarbeiter:innen hat die Arbeit von daheim gut gepasst, andere freuen sich wieder darauf zurück ins Office zu kommen und die synchrone Mehrfachbelastung wieder hinter sich zu lassen. Darüber hinaus sind unabhängig von dieser Neigung einige Mitarbeiter:innen auch aus gesundheitlichen Gründen mit ihren Ängsten konfrontiert.

Führende werden dementsprechend mit vielfältigen Reaktionen rechnen müssen, wenn sie so eine Veränderung einläuten und begleiten. Daher ist die Führung dieses Veränderungsprozesses – ebenso wie Führung aus der Distanz – eine Nagelprobe für Führungsarbeit an sich.

Sicherheit als eine zentrale Frage bei Veränderungen

Das vergangene Jahr hat uns sehr darauf geprägt, dem Aspekt der Sicherheit den Vorrang zu geben. Das lässt sich nicht so einfach abschütteln und sollte auch jetzt der primäre Fokus sein – und zwar gleich auf mehreren Ebenen.

1. Gesundheit und Hygiene
   Es ist wohl eine Selbstverständlichkeit, dass die gesetzlichen Bestimmungen (Maske, Abstand etc) eingehalten werden und viele Organisation haben darüber hinaus spezifische Regelungen erlassen und mehr als das Notwendige zu tun. Gerade wenn sich die öffentlichen Rahmenbedingungen ändern, ist es nützlich, die internen Bestimmungen für alle nachvollziehbar zu vermitteln, um jede Art von Unklarheit zu vermeiden.
   
   
2. Recht und Fairness
   In so einer Situation ist es nicht möglich oder nicht vorgesehen alle Mitarbeiter:innen gleich zu behandeln. Zu unterschiedlich sind die individuellen Bedingungen und oft setzen auch die Regelungen unterschiedliche Rahmenbedingungen für verschiedene MA-Gruppen (zB interne vs externe Angestellte, Vollzeit- vs Teilzeitkräfte, etc). In vielen Fällen stellen sich Fragen der Fairness, wenn Führungskräfte dann manchen Anliegen entgegenkommen (können) und anderen nicht.
   
   
3. Strategie und Zukunft
   Die Krise hat in der Wirtschaft tiefe Spuren hinterlassen, vielleicht auch in Ihrem Unternehmen. Dann sind vielleicht strategische Rahmenentscheidungen in Frage zu stellen, Prozesse anzupassen oder gar Arbeitsverträge unsicher geworden.
   
   

Als Führungskraft wissen Sie, dass Unsicherheit eine Menge Aufmerksamkeit und Energie abzieht. Daher gilt es nun diese so gut es geht zu bewahren. Sicherheit lässt sich auf verschiedenen Ebenen vermitteln.

3 Ebenen von Sicherheit kann man vermitteln

In unserer Arbeit mit Führungskräften legen wir folgendes Modell zugrunde, das sich an den 3 Sinndimensionen sozialer Systeme von Luhmann orientiert.

Die erste Ebene der inhaltlichen Sicherheit ist die naheliegendste. Wenn Führungskräfte vermitteln können, was Sache ist und was nicht (wer macht was wann mit wem), dann ist Stabilität vollständig gegeben. Es bleiben keine Fragen offen.

Sollte das nicht möglich sein, dann gilt es Prozess-Sicherheit anzubieten. Das Motto lautet hier: selbst wenn ich heute noch keine Antworten auf viele Fragen geben kann, dann kann ich aber jetzt schon sagen, wann von wem welche Frage wie geklärt wird.

Sollte auch das nicht möglich sein, dann bleibt die dritte, soziale Ebene der Beziehungsgestaltung übrig, um Sicherheit zu vermitteln. Auf dieser Ebene geht es darum, in Kontakt zu gehen mit den Betroffenen und sich anzubieten für Reflexion über Fragen, Unsicherheiten und Anliegen der MItarbeiter. In Veränderungsprozessen spielt diese letzte Ebene üblicherweise die zentrale Rolle.

Betrachten wir nochmals das eingangs erwähnte Beispiel der Rückkehr zum Präsenzbetrieb.

Wir erarbeiten in diesen Fällen mit Führungskräften Strategien zur Bewältigung und Gestaltung von Veränderungen, indem wir Erfolgsbedingungen, pain points und Bedenken aus Sicht der betroffenen Mitarbeiter:innen erkunden.

In einem weiteren Schritt gilt es den strukturellen Rahmen von Kommunikation zu gestalten. Jede Veränderung erfordert passende Kommunikationsräume, für die man Ablauf, Beteiligung, Formate und Setting bewusst gestalten kann. Besonders anspruchsvoll ist das, wenn das Team in einem Schichtbetrieb geführt wird und viele Meetings hybrid stattfinden, also manche Kollegen persönlich und andere gleichzeitig virtuell teilnehmen.

Diese Kommunikationsräume sind nun das Spielfeld, auf dem die emotionale Dynamik der Veränderung bespielt wird.

Nachdem für viele Unternehmen eine virtuelle oder hybride Kooperation weiterhin das „neue normal“ sein wird, bieten wir aktuell eine Werkstatt-Serie zu „Führung auf Distanz“. Dort geben wir Ihnen Gelegenheit Ihre Führungsarbeit bewusst zu prüfen und anzupassen. Wir führen Sie durch die zentralen Gestaltungsfelder von Führung auf Distanz, teilen mit Ihnen umsetzbare Ideen und Erfahrungen aus klassischen und agilen Kontexten.

Kommende Events zum Thema Führen auf Distanz:

• 
  Führung auf Distanz wirkungsvoll gestalten. Online Werkstatt-Reihe für Führungskräfte und Projektleiter:innen
  von Mag. Guido Czeija
  27. April 2021
  Findet Führung in einem virtuellen Umfeld statt, brauchen diese Themen eine spezielle Aufmerksamkeit. Wir möchten Ihnen mit dieser Werkstatt-Reihe eine Gelegenheit geben, Ihre Führungsarbeit bewusst zu prüfen und anzupassen. Wir richten uns an Unternehmer:innen, Führungskräfte und Projektleiter:innen, die ihre Kompetenzen erweitern und ihre „Führung auf Distanz“ bewusst gestalten möchten.

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Wie sich neue Zugänge aus der agilen Welt für bestehende Organisationsformen nutzen lassen.

Ein Jahr ist es nun her. Die meisten Unternehmen mussten damals über’s Wochenende die Arbeit auf virtuelle Kooperation umstellen, und seither kommunizieren Führungskräfte und Teams überwiegend digital. Es ist zu erwarten, dass uns viele Aspekte virtueller Arbeit in Zukunft erhalten bleiben. Daher lohnt sich eine Gesamtschau der Verhältnisse.

Homeoffice – Bestandsaufnahme nach einem Jahr

Wie sind nun die Erfahrungen mit virtueller Zusammenarbeit nach diesem Jahr?
Aus den Erfahrungen, die unsere Kunden mit uns im Laufe dieses Jahres geteilt haben, sowie aus veröffentlichten Studien lassen sich ein paar allgemeine Erkenntnisse ziehen.
Viele Führungskräfte haben (gezwungenermaßen?) gelernt, ihren MitarbeiterInnen im Homeoffice ausreichend zu vertrauen. Die meisten MitarbeiterInnen schätzen ihre eigene Performance als gut ein, technische Probleme sind inzwischen weitgehend überwunden. Wurde die Vielzahl der verwendeten Tools und Instrumente zu Beginn noch negativ gesehen, so haben sich nun zufriedenstellende Konventionen der Nutzung eingespielt.
Die Doppelbelastung durch Familienbetreuung oder Homeschooling ist für viele weiterhin Realität, aber ebenso viele unserer Kunden im Homeoffice konnten eine Abgrenzung zwischen Privatem und Beruflichem ziehen (oder sie vermissen die Trennung zunehmend weniger). Wenn auch die sozialen Kontakte weiterhin und schmerzlich fehlen, so ist doch die Gesamtzufriedenheit mit der Situation gestiegen.

Führung weiterhin Baustelle

Beim Thema Führung wiederholen sich aber immer wieder ähnliche Themen. Beispielhaft ein Zitat eines Wiener Bereichsleiters, das zusammenfasst, was wir im vergangenen Jahr öfters hörten:
„Die schnelle Zwischendurch-Kommunikation mit den Mitarbeitern, die in Projekten oder in vielen Terminen sind, geht mir ab. Ich weiß dann nicht, wie die Stimmung ist und kann sie im Falle nicht auffangen. Außerdem ist dadurch unsere Abstimmung so schwierig geworden.“

Die informelle Kommunikation zwischen Tür und Angel fällt weg und damit viel implizites Feedback, das Führungskräften üblicherweise zum Nachsteuern dient und ihnen Orientierung gibt. Der Befund ist zentral. Der virtuelle Kontext schafft nicht nur neue Themen, sondern durch den Wegfall des Austauschens im Vorbeigehen verstärkt er auch jene Unklarheiten oder Schwächen von Führungskommunikation, die schon bisher bestanden.

Virtualität ist wie ein strenger Prüfstein für Führung.
Jede Unklarheit der Führungsarbeit wird schonungslos offengelegt.
Damit wird Virtualität zu einer guten Lernchance für Führungskräfte.

Der Zusammenhalt in den Teams wird nicht mehr so deutlich erlebt bzw. wird er „unsichtbar“. Damit wird auch unklar, ob und wie es eine weitere „Teampflege“ benötigt. Dieser Aspekt verschärft sich nochmals, sobald neue MitarbeiterInnen einzubinden sind. Als Folge dieser latenten sozialen Unsicherheit verschiebt sich der Fokus in Meetings und Gesprächen auf operative Themen. Austausch findet dann eher darüber statt, was „gerade ansteht“ bzw. welche Ergebnisse zu erzielen sind. Gerade jetzt ist aber Führung gefragt: den Blick zu weiten, auch über das Wie zu sprechen und damit nicht im operativen Geschäft unterzugehen.

Es entsteht demnach ein mehrfacher Mangel bei virtueller Kooperation, auf den Führungskräfte eine Antwort geben müssen. Daraus entstehen die unserer Meinung nach relevanten

5 Gestaltungsdimensionen von Führung im virtuellen Raum:

Unmittelbarer Kontakt

1. Deutlicheren Kontakt zu Kollegen, Führung und Unternehmen ermöglichen

• Wechselseitige Erlebbarkeit über das Sachliche und Anlassbezogene hinausgehend
• Sichtbarkeit der individuellen Beiträge für das gemeinsame Ziel
• Aufgreifen auch leiser Signale

Informelle Kommunikation

2. Deutlichere, explizitere Kommunikation

• Absichten deutlich machen
• Informationsfluss proaktiv fördern
• Besprechungen sauber vorbereiten und straff moderieren

3. Passende Gestaltung der Meeting-Landschaft

• Abfolge und Häufigkeit der Besprechungen anpassen
• Virtuelle Räume für informelle Kommunikation einrichten (z.B. virtual coffee brake)

Spürbarer sozialer Zusammenhalt

4. Erwartungssicherheit fördern

• Erreichbarkeit, Verbindlichkeit verstärken, auch in Bezug auf virtuelle Spielregeln
• Rückmeldungen und Feedback an/zwischen Mitarbeitern im Team: Wo stehen wir, wie geht’s uns?
• Für sichtbaren Rückhalt in der Organisation sorgen

Fokus und Orientierung

5. Sinn der Arbeit sichtbar machen

• Den größeren Sinn und Zweck der gemeinsamen Arbeit ansprechen und im Blick halten, Ausrichtung ermöglichen
• Immer wieder Bezug herstellen zwischen der Arbeit des Teams und den Empfängern der Leistung: Wofür sind wir da? In wessen Leben macht unsere Leistung einen Unterschied?

Beispiel aus der Praxis

Wie sind wir im Falle des Wiener Unternehmens vorgegangen, dessen Bereichsleiter oben zitiert ist?
Wir haben eine Serie von virtuellen Werkstätten eingerichtet, die sich jeweils eines dieser Themen angenommen hat. Zu jedem Termin (à 1,5 oder 2 Stunden) waren sämtliche 12 Führungskräfte des Bereichs eingeladen und haben miteinander ihre Führungspraxis und -erfahrungen reflektiert.

Bei den Werkstätten hat sich folgender Ablauf bewährt:

1. Einstieg mit einem Erfahrungsaustausch: Was habe ich seit dem letzten Termin ausprobiert? Was hat sich bewährt (best practice), was nicht?
2. Input des Beraters, um das jeweilige Gestaltungsfeld inhaltlich zu umreißen oder Thesen dazu einzuspielen
3. Dialog der Führungskräfte dazu, meist in Kleingruppen
4. Abschließend zogen die Führungskräfte Bilanz zum jeweiligen Thema und nahmen sich konkrete Umsetzungsideen und -vorhaben mit.

Es ist im konkreten Beispiel noch zu früh, um die Wirkung der Werkstätten genauer zu beurteilen, aber schon kurz nach dem letzten Termin ist ein kräftiger Impuls auf die interne Kommunikation und Führungskultur zu beobachten.

Fundamental zieht sich folgende Erkenntnis durch unsere Arbeit im vergangenen Jahr: Es entsteht immer ein wirkungsvoller Mehrwert, wenn die Führungscommunity miteinander zu ihrer Führungspraxis in Dialog tritt – und die Gestaltung virtueller Kooperation ist ein guter Anlass dafür.

Kommende Events zum Thema Führen auf Distanz:

• 
  Führung auf Distanz wirkungsvoll gestalten. Online Werkstatt-Reihe für Führungskräfte und Projektleiter:innen
  von Mag. Guido Czeija
  27. April 2021
  Findet Führung in einem virtuellen Umfeld statt, brauchen diese Themen eine spezielle Aufmerksamkeit. Wir möchten Ihnen mit dieser Werkstatt-Reihe eine Gelegenheit geben, Ihre Führungsarbeit bewusst zu prüfen und anzupassen. Wir richten uns an Unternehmer:innen, Führungskräfte und Projektleiter:innen, die ihre Kompetenzen erweitern und ihre „Führung auf Distanz“ bewusst gestalten möchten.

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