Agile Arbeit ist inzwischen in die Jahre gekommen. Es sind über nun über 20 Jahre her, dass sich 17 Vertreter des „Extreme Programming“ auf einer Konferenz in einem ski resort in Utah auf ein Manifest geeinigt haben und dabei zum ersten mal der Begriff „agil“ verwendeten. Die in dem Manifest beschriebenen Prinzipien waren damals aber nicht neu, sondern bereits seit vielen Jahren im Einsatz. Die Ursprünge der Methode SCRUM etwa lassen sich auf Publikationen bis in die frühen 1990er Jahre zurückverfolgen und allgemein inkrementelles Arbeiten noch weiter.
Seither ist viel passiert damit. Einerseits sind die Prinzipien agilen Arbeitens aus der IT-Branche in sämtliche Bereiche der Wirtschaft verbreitet worden und haben sich auf dem Weg mit anderen bestehenden Ansätzen (zB LEAN Management und Learning Organization) verbunden. Und andererseits ist eine ganze Fülle an Tools, Methoden, Frameworks und Organisationsformen daraus entstanden, die fast schon unüberschaubar ist.
Als Organisationsberater und -beraterinnen verfolgen wir die Entwicklungen am Markt und versuchen die Erfahrungen für unsere Kunden auszuwerten. Dabei ist seit jeher eine gesunde Portion Skepsis gefragt, denn seit ihrer Einführung werden agilen Verfahren von einem ideologisch aufgeladenen Getöse begleitet. Ein regelrechter Hype ist entstanden. Das deutet darauf hin, dass hier unter Umständen Mehrwert zu heben ist, aber gleichzeitig lohnt es sich, gut und kritisch hinzuschauen.
Erfahrungen von Anwendern und Anwenderinnen
Lassen wir die Anwender*innen sprechen, scheint der gute Ruf durchaus berechtigt. Neben Software-Hersteller*innen finden sich agile Ansätze auch in Banken, Industrie oder Handelsunternehmen. Kaum eine Branche hält sich komplett fern davon. 89 Prozent der Teams, die agile Methoden nutzen, erzielen Ergebnisse, die den Aufwand rechtfertigen. In der Mehrzahl werden diese agilen Ansätze selektiv oder hybrid (also in Mischform mit klassischen Verfahren) angewandt. Ganz vorne steht dabei SCRUM (mit 84 % der meistgenutzte agile Ansatz auf Teamebene). Danach folgen Kanban, DevOps, Lean und Design Thinking. Die befragten Teams berichten von Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz. Sie liefern ihre Projekte schneller ab, machen dabei weniger Fehler und gehen seltener Risiken ein, wie Prof. Kumus von der Hochschule Koblenz in einer großen Studie (600 Teilnehmende aus 20 Ländern) beschreibt.
Das stimmt zuversichtlich. Auffallend ist aber, dass bei dieser und den meisten anderen Publikationen vordergründig Teams und Teamarbeit fokussiert wird. Die Ebene der Organisation wird zumeist ausgeblendet, als könne man Organisationen als ein Zusammenspiel von Teams denken. Hier besteht unserer Meinung nach eine konzeptuelle Schwäche von Agilität, die sich vor allem dort zeigt, wo agile Methoden ins Liniengeschäft eingeführt werden.
Ergebnisse aus einem aktuellen Forschungsprojekt
Drei befreundete Kollegen von uns haben in einem großen Forschungsprojekt (45 Forscher beforschen über 2 Jahre 13 Unternehmen) die Implementierung von agilen Ansätzen untersucht. Einen ersten Bericht der Ergebnisse gaben sie Ende Jänner auf einer Tagung in Basel, mittlerweile ist auch ihr Buch dazu erschienen.
Einiges lässt sich daraus lernen. Hier ein paar erste Eindrücke, die vor allem die Perspektive der Organisation betreffen (ohne Anspruch auf Vollständigkeit).
Implementierung an Überlebensfragen anknüpfen: Oft haben initiierte Experimente zu Beginn viel Energie, aber ein anhaltender Erfolg stellt sich erst ein, wenn die Entwicklung an Überlebensfragen gekoppelt ist, also aus Sicht der Organisation eine hohe Notwendigkeit darin gesehen wird.
Spiel zweier Logiken: Das Nebeneinander von klassischer und agiler Praxis ist nicht einfach, denn die Kooperation folgt jeweils anderen Spielregeln, also einer anderen Logik. Wird hier kein klarer Rahmen gezogen (Team A: klassisch, Team B: agil) dann entstehen Probleme aus widersprüchlichen Anforderungen. Entscheidend ist an dieser Stelle, den Rahmen selbst zu thematisieren, also Meta-Kommunikation jenseits der operativen Themen zu etablieren.
Führung zwischen den Stühlen: Vor allem für Führungskräfte ist dieses Spiel zweier Logiken anspruchsvoll, weil es ihre Entscheidungsroutinen in ungewohnter Weise durcheinanderbringt. Es entsteht daraus die Gefahr, dass agile Coaches (die die Seite der neuen Logik vertreten) eine missionarische Haltung einnehmen oder gar Führungsaufgaben übernehmen. Ein Nebeneinander von Hierarchie und Selbststeuerung stellt in jeder Interaktion die Rolle der Führungskraft in Frage. Auf der einen Seite entsteht eine Angst, Kontrolle oder Einfluss zu verlieren und der eigenen Verantwortung nicht nachzukommen. Auf der anderen Seite droht die Verletzung der Selbstorganisation im Team. Dieses double-bind überfordert und erlahmt viele Führungskräfte.
Teams versus Organisation während in den Teams flexiblere und interdisziplinäre Zusammenarbeit sowie der Abbau von Hierarchie gute Früchte trägt, werden die Ergebnisse noch nicht organisationswirksam. Durch die Betonung von Teamarbeit geraten Fragen der Führung und organisationsweiten Kooperation aus dem Blick, die Organisation wird quasi trivialisiert.
Quo vadis Beratung? In kaum einer der beobachteten Unternehmen waren Berater*innen beim Vorantreiben der Veränderungen beteiligt. Das Ideal der Selbstorganisation hat möglicherweise den Gedanken bestärkt, dass man die Transformation selbst in die Hand nimmt und wenig auf externes Beratungsknowhow setzt. An dieser Stelle darf sich Beratung guten Gewissens in Erinnerung rufen, denn es braucht bei derartigen Transformationen Orte und Formate, die einer Organisation dabei helfen, sich selbst beim Verändern zu beobachten. Gerade systemische Beratung wird hier eine wertvolle Ressource sein.
Diese erste Auswahl an Beobachtungen zeigt schon, dass mit der Verwendung von agilen Methoden einiger Mehrwert zu generieren ist, aber große Vorsicht bei der Implementierung gefragt ist.
Bei unserer „Impulse by komunariko“-Veranstaltung am 30.5. möchten wir unter anderem diesen Faden mit Ihnen aufgreifen, ihnen ein paar bewährte Rezepte vorstellen und Erfahrungen mit Ihnen austauschen.
A. Komus et al (2020) Studie Status quo (Scaled Agile) 2019/2020. Hochschule Koblenz. www.status-quo-agile.de
T. Groth, G Krejci, S. Günther (2021) New Organizing. Wie Großorganisationen Agilität, Holocracy & Co einführen – und was man daraus lernen kann. Carl-Auer Heidelberg
https://www.komunariko.at/wp-content/uploads/2022/04/agile-board-1-scaled.jpg17072560Mag. Guido Czeijahttps://www.komunariko.at//wp-content/uploads/2020/07/komunariko-beratung-training-coaching-top.pngMag. Guido Czeija2022-04-18 20:30:262022-04-19 11:47:41Von den Großen lernen… Erfahrungen bei der Einführung von Agilität in Großunternehmen – nutzbar für KMUs?
VERNETZUNG. AUSTAUSCH. FACHIMPULSE. Werde Teil einer professionell begleiteten Community of Practice!
Du bist Frau mit Führungsverantwortung? Unternehmerin? Sehnst dich nach einem beruflichen Netzwerk, das mehr kann als Meet & Greet? – Alle paar Wochen ein Abend für Dich. Für Dialog und Austausch über das was dran ist, was Dich gerade bewegt. Mal auslassen, auftanken, neue Impulse bekommen, Zeit zum Nach- und Vorausdenken finden. Im Kreis mit Frauen, die etwas gemeinsam haben: Sie alle führen und gestalten. Sie kennen Verantwortung und Druck.
Wir laden Dich ein, Teil einer Community of Practice zu sein, die dein Wissen und deine Erfahrungen multipliziert. Genieße ein Z’samm-Sein auf Augenhöhe, das inspiriert und trägt – beruflich und privat!
Es erwartet Dich ein geschützter Raum für:
Fachlichen Austausch und kollegiale Beratung auf Augenhöhe, peer-to-peer
Fachimpulse und professionelle Begleitung durch zwei erfahrene Organisationsberaterinnen und Coaches
Vernetzung und Frauengemeinschaft
Elemente der Achtsamkeit
Innovative Gesprächsformate der New Social Technologies
Gegenseitige Stärkung, Verbindung und Solidarität
https://www.komunariko.at/wp-content/uploads/2022/03/zsamm-frauen-in-fuehrung.jpg600900Mag. Christoph Burmannhttps://www.komunariko.at//wp-content/uploads/2020/07/komunariko-beratung-training-coaching-top.pngMag. Christoph Burmann2022-03-01 16:31:352022-04-22 17:18:53Z’SAMM! FRAUEN IN FÜHRUNG. SALZBURG.
„Entschlusskraft“ wird als eine bedeutende Fähigkeit von (künftigen) Führungskräften in Führungskräftebewertungen und auch Assessments benannt. Gemeint ist dabei einerseits der Mut und der Wille zu entscheiden – im Sinne von „voran gehen“. Andererseits wird unter dieser „Entschlusskraft“ auch die Kompetenz, rasche Entscheidungen zu treffen, um der Organisation und ihren Akteuren wieder Orientierung zu geben, verbunden. – Aber reicht Entschlossenheit bzw. Entschiedenheit aus?
Cynefin – ein Framework für Orientierung in komplexen Veränderungen
Zum Thema Entscheidungen gibt es viel Ansätze und Konzepte deren Anwendung sicherlich große Auswirkungen auf den Erfolg von Organisationen haben – denn Veränderungen sind oft komplex und unübersichtlich. Da stoßt persönliche Kompetenz an ihre Grenzen. Deshalb hat sich – neben vielen anderen (wie jüngst Daniel Kahnemann in seinem Werk „Noise“) Dave Snowden mit dieser Thematik auseinandergesetzt und zusammen mit Mary E. Boone ein Framework entwickelt, welches eine gute Orientierung für die Führungspraxis ermöglicht, um Organisationen in deren Anforderungssituationen besser zu verstehen und adäquat zu agieren.
Im Zentrum des Modells findet sich der Begriff „disorder“: Hier geht es darum in einer Analyse der Situation, die nach Entscheidung frägt, festzustellen, welche Art von Problem vorliegt. Denn davon hängt ab, welche Vorgangsweise gewählt werden sollte. Die Schlüsselfrage lautet also: Bin ich/ sind wir in der Lage eine zutreffende Problemeinschätzung vorzunehmen? Manche neigen hier dazu sich nicht lange aufzuhalten und das am besten eingeübte Prozedere einzuschlagen – den Standardprozess anzuwenden – das kann aber rasch „im Sumpf“ enden und bedeutet oft: „zurück an den Start“. Wertvolle Zeit und Ressourcen sind vergeudet. Es wird die Situation also monokausal erklärt und bisherige Vorgehensmodelle werden auf die neue Situation unkritisch übertragen.
Cynefin Framework als Hilfsmittel
Das Framework unterscheidet fünf Kontexte. Bei jedem ist ein anderes Vorgehen angezeigt. Wenn die Führungskraft den Kontext, in dem die Organisation agiert, besser versteht, wird es leichter, diese erfolgreich Probleme zu bewältigen. Aber der Reihe nach: Welche unterschiedlichen Probleme unterscheiden Snowden/Boone? Und welches Vorgehen ist dementsprechend für Führung angezeigt?
„einfache Situationen“: also z.B. das Vorbereiten einer Monatsbuchhaltung, das Kochen eines Menüs für Gäste, die Übernahme eines kleineren Unternehmens,…
Ursache und Wirkung sind hier klar erkennbar. Das Vorgehensmuster lautet hier im ersten Schritt die Fakten festzustellen, also wahrzunehmen (was ist für die Bewältigung der Fragestellung relevant), im zweiten Schritt zu überlegen, welche Regel bzw. Routine am Besten anzuwenden ist, also in welche Kategorie fällt die Fragestellung und im dritten Schritt diese Regel anzuwenden, nach bisheriger „best practice“ zu handeln. Bei Snowden/Boome heißt es zu diesen einfachen Systemzuständen (clear): Sense – Categorise – Responde (SCR)
„komplizierte Situationen“: also z.B. ein Hausbau, ein größeres Projekt oder der feststeckende Tanker im Suezkanal,…
Ursache und Wirkung sind hier nicht auf den ersten Blick erkennbar, aber zu vermuten. Die Fragestellungen und die Ursachen sind durch Erfahrung und fachliche Expertise identifizierbar. Mit rationalen Verfahren können Lösungsoptionen entwickelt werden. Diese Situationen sind das Feld der (meist fachlichen) ExpertInnen.
Das Vorgehensmuster lautet hier im ersten Schritt die Fakten einzuschätzen, also wahrzunehmen, im zweiten Schritt durch fachliche Analyse die kausalen Zusammenhänge zu ergründen, also zu analysieren und im dritten Schritt das Ziel festzulegen bzw. Priorisierungen vorzunehmen, zu planen, durchzuführen und zu kontrollieren, also zu agieren. Bei Snowden/Boome heißt es zu diesen komplizierten Systemzuständen: Sense – Analyse – Responde (SAR)
„komplexe Situationen“: das aktuelle Beispiel ist die Situation um Covid 19
Man wusste hier nicht, was man wissen sollte, um zutreffende Entscheidungen zu fällen. Auf der Basis von (mit ExpertInnen) erarbeiteten Hypothesen experimentierte man und sammelte Erfahrungen – durchaus mit dem Ergebnis im Laufe der Monate genauer und feiner zu werden. Neue Fragestellungen tauchten etwa über das Thema Mutationen auf. Die Zielsetzungen waren anfangs nicht klar definiert bzw. waren auch widersprüchlich. Es fiel das zutreffende Wort vom „Fahren auf Sicht“. Anmerkung: die Glaubwürdigkeit verschiedener AkteurInnen litt bzw. ging v.a. deshalb verloren, weil agiert und erklärt wurde, als ob mit der richtigen Expertise die Fragestellung in den Griff zu bekommen sei, was v.a. am Anfang zweifellos nicht der Fall war.
Das Vorgehensmuster lautet hier im ersten Schritt ausprobieren, also auf der Basis von ersten Hypothesen erste Versuche zu starten, im zweiten Schritt diese Hypothesen auf ihre Tauglichkeit zu überprüfen und im dritten bzw. weiteren Schritten diese Vorgehensweisen auf der Basis der gemachten Erfahrungen anzupassen oder auch ganz neue Hypothesen aufzustellen. Bei Snowden/Boome heißt es zu diesen komplexen Systemzuständen: Probe – Sense – Responde (PSR)
„chaotische Situationen“: also z.B. Explosion und Brand, Hackerangriff mit Systemversagen, Krisen bei Operationen.
Die Systeme sind also instabil, Zusammenhänge lassen sich nicht erkennen, es herrscht hoher Zeitdruck – die Notwendigkeit rasch zu handeln macht es unmöglich klare Analysen zu fahren. Aufgabe des Managements ist es, rasch zu agieren bzw. zu reagieren – Pragmatismus ist angesagt.
Das Vorgehensmuster lautet hier im ersten Schritt zu agieren und dadurch schnelle Wirkung zu erzielen, um die Situation zu stabilisieren, im zweiten Schritt die dadurch erzielten (Aus)Wirkungen zu realisieren und festzustellen, auf welche stabilen Felder man sich stützen kann und im dritten Schritt weitere darauf aufbauende Maßnahmen zu setzen mit dem Ziel, diesen Systemzustand in Richtung „komplexe Situation“ zu verlassen. Bei Snowden/Boome heißt es zu diesen chaotischen Systemzuständen: Act – Sense – Responde (ASR)
Cynefin kennenlernen und anwenden
Mit dem Cynefin Framework liegt Führungskräften ein Modell vor, an Flughöhe zu gewinnen, um treffsichere Lösunsstrategien für bestimmte Probleme zu setzen. Es unterstützt somit Führung bei der Entscheidungsfindung und Strategieplanung.
Oestereich, B./Schröder, C. (2016): Bernd Oestereich, Claudia Schröder: Das kollegial geführte Unternehmen. Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen. Vahlen-Verlag, München. https://kollegiale-fuehrung.de/buch/. Eine echte Empfehlung für alle, die sich für neue Organisationsformen und neue Führung interessieren.
https://www.komunariko.at/wp-content/uploads/2022/01/chaos.jpg600900Dr. Michael Nakehttps://www.komunariko.at//wp-content/uploads/2020/07/komunariko-beratung-training-coaching-top.pngDr. Michael Nake2022-01-28 15:37:312022-01-28 16:00:30Entscheidungsstärke: Entschlusskraft oder Qualität?
Der Herbst zieht ins Land. Die Tage werden kürzer und es wird wieder Zeit sich wärmer anzuziehen. Bevor das Jahr zu Ende geht, wir im Vor-Weihnachtlichen Stress ersticken und uns hastig Ziele und Vorsätze für das neue Jahr setzen, ist es wichtig sich Zeit zu nehmen. Zeit, um zu reflektieren und das vergangene Jahr Revue passieren zu lassen. Zeit, um neue Kraft zu tanken. Zeit, um zu erkennen was wir vom alten Jahr im Neuen wiederholen möchten, und was davon gerne der Vergangenheit angehören darf. Resilienz, die Widerstandskraft und Fähigkeit auf herausfordernde Lebensumstände gut zu reagieren, können wir dadurch stärken, wenn wir uns regelmäßig selbst reflektieren.
Während negative Emotionen, Stress und Kopfschmerzen viel länger in unserem Bewusstsein bleiben und an unseren Kräften zehren, so bedarf es an Übung und Zeit, um nach einer anstrengenden Zeit die eigenen Energiespeicher wieder zu füllen.
Wie kann es jedoch gelingen, dass die Arbeit an sich häufiger zur Energiequelle wird?
Wenn wir auf das letzte Jahr zurückblicken, dann sehen wir, dass eine bedeutende Persönlichkeit im Bereich der positiven Psychologie, die Bühne des Lebens verlassen hat. Mihaly Csikszentmihalyi, der Vater des Flow Zustandes ist am 20. Oktober 2021 im Alter von 87 Jahren in Claremont Kalifornien gestorben.
Mihaly Csikszentmihaly, stieß in seinen Studien von Kreativen Menschen auf dieses ganz besondere Phänomen namens FLOW. Was der Mann mit dem unaussprechlichen Namen entdeckte, war einerseits, welche einzigartigen Erfahrungen Menschen in Flow Zuständen erleben, wie diese Zustandekommen und warum es für sie als Führungskraft, als Manager, oder als CEO wichtig sein kann, sich mit dem Thema zu befassen.
Die Resultate von FLOW Zuständen, sind ein Gefühl von höchster Leistungsbereitschaft, Kreativität, Produktivität und von völliger Erfüllung. Menschen in Flow Zuständen erfahren dabei eine ganz besondere Leichtigkeit und eine Mühelosigkeit; die Zeit verfliegt im Nu. Am Ende eines arbeitsreichen Tages fühlen wir uns müde, und vielleicht erschöpft. Jedoch es handelt sich dabei um eine Müdigkeit, die mit Genugtuung gepaart ist. Obwohl Menschen sich bei der Arbeit völlig verausgaben, ziehen sie daraus solche Energie, dass sie eigentlich nicht damit aufhören möchten. Erzählungen von Menschen in Flow-Zuständen hören sich z.T. idealisiert und beinahe unglaubwürdig an. Sie geben das Gefühl, als ob diese Menschen ihre Kraft von einer außerordentlichen Energiequelle beziehen würden. Vielleicht kennen Sie ja selbst dieses Gefühl?
Eine Aufgabe als Führungskraft, Manager oder CEO ist es für ihre Mitarbeiter eine Umgebung zu schaffen, die sie dazu befähigt nachhaltig mit höchster Kreativität und Produktivität an unternehmens-spezifischen Zielen zu arbeiten und diese zu verwirklichen. Auch wenn viele von FLOW Zuständen gehört haben, so setzen nur wenige die Erkenntnisse von Prof. Csikszentmihaly im Alltag um.
Was führt zu FLOW Zuständen?
Mihaly Csikszentmihaly, fand heraus, dass bei Menschen, die FLOW erleben, eine bestimmte Mischung von Bedingungen zusammentreffen. Dabei handelte es sich um:
Fokus: wir sind ohne Ablenkung, vollkommen in unsere Aufgabe involviert
Große innere Klarheit: wir wissen was zu tun ist und erhalten direktes Feedback über unseren Fortschritt
Richtiges Verhältnis von Kompetenz und Herausforderung
Gelassenheit: wir vergessen uns selbst
Intrinsische Motivation: die Tätigkeit wird als angenehm stimulierend empfunden
Für viele wird bereits der erste Punkt zur Herausforderung. Unser Alltag ist voll von Ablenkungen. Eine ständige Erreichbarkeit, gepaart mit tausenden Apps und Social Media Kanälen, die unsere Aufmerksamkeit verlangen, führen dazu, dass wir nur selten vollkommen Fokussiert an einer Aufgabe arbeiten. Eine innere Klarheit, benötigt z.T. eine gute Vorbereitung, für die womöglich die Zeit fehlt. Die zunehmende Komplexität der Arbeit verhindert nicht nur das Gefühl, dass die Aufgabe bewältigt werden kann, sondern verzögert zudem das Feedback auf unseren Fortschritt, wodurch Unsicherheit entsteht. Der Zeit- und Erfolgsdruck verhindern die erwünschte Gelassenheit.
Ist somit ein FLOW Zustand am Arbeitsplatz vollkommen überbewertet und eigentlich gar nicht möglich?
Nein. Ich bin davon überzeugt, dass FLOW am Arbeitsplatz erlebt werden kann und häufiger erlebt werden sollte. Der Schlüssel liegt darin, sich darauf zu konzentrieren was wir wirklich beeinflussen können. Häufig machen wir uns Gedanken und Sorgen über Dinge, die nicht in unserer Macht liegen. Wenn wir uns hauptsächlich darauf konzentrieren, was von uns kontrolliert werden kann, dann erfahren wir ein größeres Maß an Selbstwirksamkeit. Wenn wir bei der Arbeit, in unserem Team oder Unternehmen vermehrt Flow erleben wollen, müssen wir somit zuerst bei uns selbst und der Gestaltung unseres Umfeldes beginnen.
Hier ein paar Hinweise wie es gelingen kann:
Schaffen Sie für sich in regelmäßigen Abständen Zeiträume, in denen Sie völlig ungestört und fokussiert arbeiten können.
Überlegen Sie sich im Vorfeld, was Sie für die Bewältigung der Tätigkeit benötigen
Setzen Sie sich die Latte so hoch, dass die Aufgabe nur mit voller Aufmerksamkeit bewältigt werden kann
Narrenfreiheit: Geben Sie Ihrem inneren Kritiker Urlaub und vermeiden Sie es während des Schaffens sich selbst ständig zu verurteilen.
Falls sie die zu bewältigende Aufgabe nicht als angenehm und stimulierend empfinden, stellen sie sich die folgenden Fragen: Was könnte an dieser Aufgabe angenehm und stimulierend sein? Oder: Wie kann ich diese Aufgabe so gestalten, dass sie angenehm und stimulierend ist?
Je mehr Sie als Vorbild voran gehen, und sich selbst verantwortlich für ihren eigenen Flow Zustand sehen, desto größer ist Ihre Vorbildwirkung. Zudem sehen Sie, an welchen Stellen, Sie andere dabei unterstützen können, einen Rahmen für FLOW für sich selbst zu ermöglichen. Dadurch steigt das Gefühl von Selbstbestimmung und Wirksamkeit im Team und im Unternehmen.
Probieren Sie es einfach aus!
Sollten Sie neugierig darauf sein, wie FLOW in Ihrem Unternehmensalltag Einzug finden kann und Hilfe bei der Umsetzung benötigen, stehen wir Ihnen jederzeit gerne zur Verfügung!
https://www.komunariko.at/wp-content/uploads/2021/11/flow-state.jpg675900Michael Sillerhttps://www.komunariko.at//wp-content/uploads/2020/07/komunariko-beratung-training-coaching-top.pngMichael Siller2021-11-24 10:47:522021-12-22 09:50:20Flow: der Schlüssel für mehr Energie und höhere Produktivität in ihrem Unternehmen.
Schlechte Entscheidungen – wer kennt sie nicht? Sie kosten uns Zeit, Nerven, Geld, Partnerschaften, Seelenfrieden. Und leider ist damit nicht automatisch Erfahrung bzw. Erkenntnis gewonnen. Ganz im Gegenteil: oft verharren wir sowohl als Personen als auch als Teams oder Organisationen in unseren eingeschliffenen Entscheidungsmustern. Schade eigentlich, wenn man sich die Bedeutung von Entscheidungen vor Augen führt: Entscheidungen sind – im systemtheoretischen Sinne – das definierende Element für Organisationen. Sie sind sogar „der Stoff, aus dem Organisationen sind“. Denn nur wenn entschieden wird, kann die Organisation weiter bestehen.
Grund genug, Entscheidungen in Veränderungs- und Beratungsprozessen unter die Lupe zu nehmen: Wer darf hier worüber entscheiden? Warum? Woher kommt die Legitimation? Wie wird entschieden? Nach welchen Kriterien und Leitfragen wird entschieden und wo kommen diese her? Leider wird dem Thema Entscheidungen wenig Platz gewidmet in Management- und Beratungsausbildungen. Und auch in den dazugehörigen Büchern.
Dabei gibt es richtig viele gute Bücher über Entscheidungen: wie sie zustande kommen, wie man sie trifft, wie man sie verbessert. Allerdings störte uns an diesen Büchern immer eine Kleinigkeit: sie sind aus einer einzigen Perspektive geschrieben. Es gibt aber nicht nur die rational-analytische Art Entscheidungen zu treffen. Genauso wenig treffen wir alle Entscheidungen intuitiv. Uns drängte sich die Frage auf, ob es ausreicht, sich in einer „Entscheidungsart“ zu bewegen oder ob es nicht vielmehr darum geht, eine breites Entscheidungsrepertoire aus unterschiedlichen Disziplinen aufzubauen, um in den vielfältigen Kontexten, in denen wir uns bewegen, „gute“ Entscheidungen zu treffen. Jeder weiß, dass man nur mit einem Hammer als Werkzeug nicht weit kommt. Aber kommt man wirklich weiter mit einem ganzen Hammer-Set? Also selbst wenn man verschiedene Entscheidungsmethoden anwendet: wechselt man damit automatisch auch das grundlegende Kriterium, nach dem entschieden wird?
Und so konzipierten wir ein Buch: praktisch sollte es sein, mit vielen Entscheidungsmethoden und -tools. Direkt zum selbst anwenden. Aber es sollte noch etwas anderes leisten: zur Reflexion anregen über die grundlegende Perspektive und Haltung, aus der ich oder wir entscheiden.
Die theoretischen Entscheidungsarten auf die wir uns fokussiert haben, sind folgende:
Aus der Ökonomie die Betriebswirtschaftslehre mit der impliziten Entscheidungsleitfrage: Was bringt mir/uns am meisten? Hier herrscht das rational-analytische Prinzip: Mit den vorhandenen Mitteln das meiste rausholen – ein funktionaler Zugang.
Gruppendynamik: was ist das Beste für alle? Hier geht es darum die Betroffenen an Entscheidungsprozessen zu beteiligen und gemeinsam an einer umsetzbaren/ machbaren zu Lösung arbeitet.
Aus der Soziologie die Systemtheorie: Welche Perspektiven kann ich/können wir einbeziehen? Entscheidungssituation werden gesamtheitlich beleuchtet, ein Such- und Findungsprozess wird angeregt, wodurch ganz neue Optionen entstehen.
Aus der Psychologie die Intuition: Was sagt mir mein/unser Bauchgefühl? Den Körper und seine Reaktionen wahr- und ernst-zu-nehmen, als wichtigen Hinweisgeber anzuerkennen, darum geht es hier.
Aus der Philosophie die Ethik und Werte: Wofür stehe ich/stehen wir? Das eigene Wertgerüst als Entscheidungsgrundlage zu nutzen – privat und in Organisationen. Damit wir dann auch sind, wer wir sein wollen.
Die Grafik zeigt neben den Perspektiven und Leitfragen auch die im Buch beschriebenen Entscheidungsmethoden und -tools.
Wir glauben: wer sein Entscheidungsrepertoire erhöht, der erhöht sein Handlungsrepertoire. Und wer sein Handlungsrepertoire erhöht, der erhöht seine Freiheit. Es wird dann weniger schlecht entschieden, wenn es gelingt, eine ganz grundlegende Entscheidungskompetenz aufzubauen: nicht nur einem Entscheidungsmuster zu folgen, nicht nur eine (noch so gute) Entscheidungsmethode zu verwenden. Wer – nach einem kurzen Innehalten – eine passende Perspektive für die Entscheidung und die Entscheidungsmethode wählt, erhöht seine Chancen, dass er/sie auch mit dem Ergebnis und den Konsequenzen der Entscheidung besser leben kann. So werden auch falsche Entscheidungen zu guten Entscheidungen.
PS: Unser Buch „Weniger schlecht entscheiden – praktische Entscheidungstools für agile Zeiten“ ist im Vahlen Verlag erschienen. Wir sind dankbar für die vielen tollen Beiträge unserer Kolleginnen und Kollegen, die ihre Lieblingsentscheidungsmethoden beschrieben haben. So können wir sicherstellen, dass sich wirklich jede enthaltene Methode in der Praxis bewährt hat.
Anfang 2021 wurden 9 Prozent der Positionen in den Geschäftsführungen und 23,5 Prozent der Aufsichtsratsposten bei den 200 umsatzstärksten Unternehmen in Österreich von Frauen besetzt – in manchen Branchen wie Industrie und Handel sogar deutlich weniger (Quelle: Statista). Diese Zahlen markieren einen neuen Höchststand (!) des Frauenanteils in österreichischen Spitzenpositionen.
„Wie kann das sein?“, fragt sich da wohl nicht nur (Karriere-)Frau. Mangelndes Selbstvertrauen und falsche Bescheidenheit sind jedenfalls nur Teilaspekte. Forschungen legen nahe: Ein unterschätzter Faktor könnte das viel beschworene Netzwerken im beruflichen Kontext sein. Denn das ist bis heute vor allem eines – männlich.
Netzwerke als Ressource…
Soziale Netzwerke sind entscheidend für den persönlichen und beruflichen Erfolg. Sie ermöglichen neben sozialem Kontakt den Erfahrungs- und Wissensaustausch, unterstützen den Aufbau von Fach- und Führungskompetenzen, tragen zu einer verbesserten Arbeitsqualität bei und können die Karriere positiv beeinflussen.
Leider gilt aber auch heute noch: Im beruflichen Kontext sind Netzwerke vorwiegend männlich dominiert. Während Frauen privat als allgemein kontaktfreudig und kompetent im Aufbau von Beziehungen gelten, gelingt ihnen dies im Berufskontext weniger. Damit entgehen ihnen wichtige Chancen, wie etwa der Aufstieg in eine Führungsposition – denn die werden zu zwei Dritteln über informelle Beziehungen vergeben (Schönfeld & Tschirner 2017).
…nicht für Frauen?
Frauen, die sozialen Wesen? Woran bloß hakt es da? Nun ja, aller Anfang ist schwer. Ein Haupthindernis für weibliche Netzwerke ist schlicht der Mangel an einflussreichen und erfolgreichen Frauen, die als Vorbilder und Türöffnerinnen agieren könnten – die Statistik eingangs veranschaulicht es. Hinzu kommt, dass unter den wenigen Frauen, die es an die Spitze schaffen, oft Konkurrenzdenken statt Solidarität herrscht bzw. die Vorstellung, dass frau es schon selbst schaffen muss, um ganz oben zurecht zu kommen.
Männliche Netzwerke hingegen erlauben Frauen nur selten den Zugang, und wenn doch, bleibt frau oft in einer Sonderposition. Nicht zuletzt, weil Führungsfrauen eher privat und sympathiegeleitet kommunizieren, Männer hingegen eher karriereorientiert (Groll 2017). Hinzu kommt ein Zeitproblem, das Männer weniger trifft – der fortwährende Rollenkonflikt zwischen Berufs- und Familienfrau entpuppt sich leicht als Hemmschuh für die aktive Teilnahme an Vernetzungstreffen.
„Z’samm!“ in Salzburg
Frauenpower im Netzwerk also ausgeschlossen? Wir meinen: Nein. Und haben unsere These gleich auf die Probe gestellt. Die Wirkung ist nicht ausgeblieben: Seit Herbst 2020 gibt es in Salzburg einen kleinen feinen Kreis von Frauen in (gehobenen) Führungspositionen, einen geschützten Raum für fachlichen Austausch und kollegiale Beratung auf Augenhöhe: „Z’samm!“. Frauen in Führung. Salzburg.
Was diese Frauen vereint? Ein Bedürfnis nach Z’samm-Sein und offen Reden, Fragen stellen, Zuhören, Dampf ablassen, Inspiration und kreativen Lösungen, Teamgeist und Zusammenhalt, Leichtigkeit, Lachen und Auftanken, voneinander Lernen, gegenseitiger Stärkung und Solidarität, gemeinsam Voranschreiten – jenseits von Konkurrenzdenken und Machtkalkül. Die Liste ließe sich fortsetzen.
Wie läuft das ab?
Begleitet durch Judith Kölblinger und Pamina Haussecker widmen sich die Führungsfrauen im Rahmen der gemeinsamen Abende Fragen zur eigenen Rolle, zum Umgang mit verzwickten Situationen, tauschen sich aus über innovative Trends und bewährte Praxis gelungener Führung. Der Austausch geschieht co-kreativ und in wechselnden Formaten, bei Bedarf ergänzt durch Fachimpulse. Bevor wir allerdings mit einem „Check-in“ im Kreis in die anliegende Themenbearbeitung starten, gibt es erstmal eine leckere Verköstigung. Denn nicht nur Liebe geht durch den Magen, auch Nähe und Vertrauen ergeben sich bei einer Pasta Rustico oder einem feinen Spargel-Risotto mit Bio-Riesling leichter. Erst dann wird miteinander getan: Je nach konkreten Anliegen kommen Methoden wie kollegiale Beratung, Dialog, systemische Aufstellungen, Pro Action Café oder auch mal ein gemeinsamer Gang „durchs U“ (nach Otto Scharmers „Theory U“) zur Anwendung. Am Ende stehen konkrete Antworten auf die eingebrachten Fragen, Lösungen für berufliche Problemstellungen oder einfach die Inspiration, Dinge mal so anzugehen wie es „die anderen“ tun.
Mehr als ein guter Grund
Bei aller Heterogenität des Netzwerks zeigen sich dabei, über Branchen und Generationen hinweg, viele Gemeinsamkeiten – bezüglich beruflicher Fragen und Herausforderungen genauso wie mit Blick auf persönliche Anliegen: Was bewegt mich als Frau und Führungskraft wirklich? Was brauche ich, um im Job ganz in meiner Kraft zu sein? Wie delegiere ich wirkungsvoll? Wie treffen wir Entscheidungen im Team? Welche Elemente agiler Führung funktionieren in traditionell-hierarchischen Organisationen? Wie begegne ich dem Konflikt zwischen zwei Mitarbeitern? Wo sitze ich zwischen den Stühlen?
Im letzten halben Jahr haben wir viel gelacht und miteinander gedacht und sind uns jedenfalls einig: Es gibt mehr als einen guten Grund, sich zu vernetzen. Und ja – es ist möglich! Auch und gerade für Frauen in Führung.
// Neugierig? Join the network!
Für wen? Frauen in Führung im Raum Salzburg. Ein fixer Kreis von 12-15 pax. Was? 8 Salonabende, 24h-„Gipfeltreffen“, gemeinsame Abendessen Wann? ab November 2021, Dienstags von 18.30-22.00 Uhr, alle 4-6 Wochen Wo? In Salzburg Stadt
Quellen: Groll, T. (2017). Klüngeln für die Karriere. Verfügbar unter: https://www.zeit.de/karriere/beruf/2017-02/ netzwerken-karriere-vorteil-frauen (07.08.2018). Schönfeld, S. & Tschirner, N. (2017). Clever aus der Arbeitsfalle: Wie Unternehmen den Wandel zu mehr Frauen in Führung gestalten. Wiesbaden: Springer Gabler.
https://www.komunariko.at/wp-content/uploads/2021/06/ein-neues-spiel.jpg246636Mag. Christoph Burmannhttps://www.komunariko.at//wp-content/uploads/2020/07/komunariko-beratung-training-coaching-top.pngMag. Christoph Burmann2021-06-16 08:09:162021-06-16 13:12:16„Z’samm“ in die Chef-Etagen! Mit vernetzter Frauenpower Selbstwirkung und Karriere stärken
Ambidextrie – die Kunst der beidhändigen Organisation12. November 2025 - 15:26
Führung grenzenlos denken – Constantinus Award 202515. Mai 2025 - 22:30
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Von den Großen lernen… Erfahrungen bei der Einführung von Agilität in Großunternehmen – nutzbar für KMUs?
/in Führung, Nicht kategorisiert, Organisation und Veränderung/von Mag. Guido CzeijaAgile Arbeit ist inzwischen in die Jahre gekommen. Es sind über nun über 20 Jahre her, dass sich 17 Vertreter des „Extreme Programming“ auf einer Konferenz in einem ski resort in Utah auf ein Manifest geeinigt haben und dabei zum ersten mal der Begriff „agil“ verwendeten. Die in dem Manifest beschriebenen Prinzipien waren damals aber nicht neu, sondern bereits seit vielen Jahren im Einsatz. Die Ursprünge der Methode SCRUM etwa lassen sich auf Publikationen bis in die frühen 1990er Jahre zurückverfolgen und allgemein inkrementelles Arbeiten noch weiter.
Seither ist viel passiert damit. Einerseits sind die Prinzipien agilen Arbeitens aus der IT-Branche in sämtliche Bereiche der Wirtschaft verbreitet worden und haben sich auf dem Weg mit anderen bestehenden Ansätzen (zB LEAN Management und Learning Organization) verbunden. Und andererseits ist eine ganze Fülle an Tools, Methoden, Frameworks und Organisationsformen daraus entstanden, die fast schon unüberschaubar ist.
Als Organisationsberater und -beraterinnen verfolgen wir die Entwicklungen am Markt und versuchen die Erfahrungen für unsere Kunden auszuwerten. Dabei ist seit jeher eine gesunde Portion Skepsis gefragt, denn seit ihrer Einführung werden agilen Verfahren von einem ideologisch aufgeladenen Getöse begleitet. Ein regelrechter Hype ist entstanden. Das deutet darauf hin, dass hier unter Umständen Mehrwert zu heben ist, aber gleichzeitig lohnt es sich, gut und kritisch hinzuschauen.
Erfahrungen von Anwendern und Anwenderinnen
Lassen wir die Anwender*innen sprechen, scheint der gute Ruf durchaus berechtigt. Neben Software-Hersteller*innen finden sich agile Ansätze auch in Banken, Industrie oder Handelsunternehmen. Kaum eine Branche hält sich komplett fern davon. 89 Prozent der Teams, die agile Methoden nutzen, erzielen Ergebnisse, die den Aufwand rechtfertigen. In der Mehrzahl werden diese agilen Ansätze selektiv oder hybrid (also in Mischform mit klassischen Verfahren) angewandt. Ganz vorne steht dabei SCRUM (mit 84 % der meistgenutzte agile Ansatz auf Teamebene). Danach folgen Kanban, DevOps, Lean und Design Thinking. Die befragten Teams berichten von Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz. Sie liefern ihre Projekte schneller ab, machen dabei weniger Fehler und gehen seltener Risiken ein, wie Prof. Kumus von der Hochschule Koblenz in einer großen Studie (600 Teilnehmende aus 20 Ländern) beschreibt.
Das stimmt zuversichtlich. Auffallend ist aber, dass bei dieser und den meisten anderen Publikationen vordergründig Teams und Teamarbeit fokussiert wird. Die Ebene der Organisation wird zumeist ausgeblendet, als könne man Organisationen als ein Zusammenspiel von Teams denken. Hier besteht unserer Meinung nach eine konzeptuelle Schwäche von Agilität, die sich vor allem dort zeigt, wo agile Methoden ins Liniengeschäft eingeführt werden.
Ergebnisse aus einem aktuellen Forschungsprojekt
Drei befreundete Kollegen von uns haben in einem großen Forschungsprojekt (45 Forscher beforschen über 2 Jahre 13 Unternehmen) die Implementierung von agilen Ansätzen untersucht. Einen ersten Bericht der Ergebnisse gaben sie Ende Jänner auf einer Tagung in Basel, mittlerweile ist auch ihr Buch dazu erschienen.
Einiges lässt sich daraus lernen. Hier ein paar erste Eindrücke, die vor allem die Perspektive der Organisation betreffen (ohne Anspruch auf Vollständigkeit).
Oft haben initiierte Experimente zu Beginn viel Energie, aber ein anhaltender Erfolg stellt sich erst ein, wenn die Entwicklung an Überlebensfragen gekoppelt ist, also aus Sicht der Organisation eine hohe Notwendigkeit darin gesehen wird.
Das Nebeneinander von klassischer und agiler Praxis ist nicht einfach, denn die Kooperation folgt jeweils anderen Spielregeln, also einer anderen Logik. Wird hier kein klarer Rahmen gezogen (Team A: klassisch, Team B: agil) dann entstehen Probleme aus widersprüchlichen Anforderungen. Entscheidend ist an dieser Stelle, den Rahmen selbst zu thematisieren, also Meta-Kommunikation jenseits der operativen Themen zu etablieren.
Vor allem für Führungskräfte ist dieses Spiel zweier Logiken anspruchsvoll, weil es ihre Entscheidungsroutinen in ungewohnter Weise durcheinanderbringt. Es entsteht daraus die Gefahr, dass agile Coaches (die die Seite der neuen Logik vertreten) eine missionarische Haltung einnehmen oder gar Führungsaufgaben übernehmen. Ein Nebeneinander von Hierarchie und Selbststeuerung stellt in jeder Interaktion die Rolle der Führungskraft in Frage. Auf der einen Seite entsteht eine Angst, Kontrolle oder Einfluss zu verlieren und der eigenen Verantwortung nicht nachzukommen. Auf der anderen Seite droht die Verletzung der Selbstorganisation im Team. Dieses double-bind überfordert und erlahmt viele Führungskräfte.
während in den Teams flexiblere und interdisziplinäre Zusammenarbeit sowie der Abbau von Hierarchie gute Früchte trägt, werden die Ergebnisse noch nicht organisationswirksam. Durch die Betonung von Teamarbeit geraten Fragen der Führung und organisationsweiten Kooperation aus dem Blick, die Organisation wird quasi trivialisiert.
In kaum einer der beobachteten Unternehmen waren Berater*innen beim Vorantreiben der Veränderungen beteiligt. Das Ideal der Selbstorganisation hat möglicherweise den Gedanken bestärkt, dass man die Transformation selbst in die Hand nimmt und wenig auf externes Beratungsknowhow setzt. An dieser Stelle darf sich Beratung guten Gewissens in Erinnerung rufen, denn es braucht bei derartigen Transformationen Orte und Formate, die einer Organisation dabei helfen, sich selbst beim Verändern zu beobachten. Gerade systemische Beratung wird hier eine wertvolle Ressource sein.
Diese erste Auswahl an Beobachtungen zeigt schon, dass mit der Verwendung von agilen Methoden einiger Mehrwert zu generieren ist, aber große Vorsicht bei der Implementierung gefragt ist.
Bei unserer „Impulse by komunariko“-Veranstaltung am 30.5. möchten wir unter anderem diesen Faden mit Ihnen aufgreifen, ihnen ein paar bewährte Rezepte vorstellen und Erfahrungen mit Ihnen austauschen.
Wir freuen uns darauf, Sie dort zu treffen!
Quellen:
www.agilemanifesto.org
A. Komus et al (2020) Studie Status quo (Scaled Agile) 2019/2020. Hochschule Koblenz. www.status-quo-agile.de
T. Groth, G Krejci, S. Günther (2021) New Organizing. Wie Großorganisationen Agilität, Holocracy & Co einführen – und was man daraus lernen kann. Carl-Auer Heidelberg
Z’SAMM! FRAUEN IN FÜHRUNG. SALZBURG.
/in Events, Nicht kategorisiert/von Mag. Christoph BurmannVERNETZUNG. AUSTAUSCH. FACHIMPULSE.
Werde Teil einer professionell begleiteten Community of Practice!
Du bist Frau mit Führungsverantwortung? Unternehmerin? Sehnst dich nach einem beruflichen Netzwerk, das mehr kann als Meet & Greet? – Alle paar Wochen ein Abend für Dich. Für Dialog und Austausch über das was dran ist, was Dich gerade bewegt. Mal auslassen, auftanken, neue Impulse bekommen, Zeit zum Nach- und Vorausdenken finden. Im Kreis mit Frauen, die etwas gemeinsam haben: Sie alle führen und gestalten. Sie kennen Verantwortung und Druck.
Wir laden Dich ein, Teil einer Community of Practice zu sein, die dein Wissen und deine Erfahrungen multipliziert. Genieße ein Z’samm-Sein auf Augenhöhe, das inspiriert und trägt – beruflich und privat!
Es erwartet Dich ein geschützter Raum für:
Nähere Infos zu „Z’samm!“ (Hintergründe, Motivation und Abläufe) findest Du hier.
TERMINE
bei Interesse für den Start in 2023 wenden Sie sich gerne an Pamina Haussecker
FORMAT
7 Salonabende (à 3 Std.),
Auftakt (5 Std.) und abschließendes Conversation Dinner (3 Std.). Jeweils inkl. Catering. Fortlaufende Gruppe.
IHR HOST
Pamina Haussecker
+43 680 502 7010
INVESTITION
€ 2.250,00 zzgl. MwSt
Bis zu 2 Salonabende können im Folgejahr nachgeholt werden.
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Entscheidungsstärke: Entschlusskraft oder Qualität?
/in Führung, Nicht kategorisiert, Organisation und Veränderung/von Dr. Michael Nake„Entschlusskraft“ wird als eine bedeutende Fähigkeit von (künftigen) Führungskräften in Führungskräftebewertungen und auch Assessments benannt. Gemeint ist dabei einerseits der Mut und der Wille zu entscheiden – im Sinne von „voran gehen“. Andererseits wird unter dieser „Entschlusskraft“ auch die Kompetenz, rasche Entscheidungen zu treffen, um der Organisation und ihren Akteuren wieder Orientierung zu geben, verbunden. – Aber reicht Entschlossenheit bzw. Entschiedenheit aus?
Cynefin – ein Framework für Orientierung in komplexen Veränderungen
Zum Thema Entscheidungen gibt es viel Ansätze und Konzepte deren Anwendung sicherlich große Auswirkungen auf den Erfolg von Organisationen haben – denn Veränderungen sind oft komplex und unübersichtlich. Da stoßt persönliche Kompetenz an ihre Grenzen. Deshalb hat sich – neben vielen anderen (wie jüngst Daniel Kahnemann in seinem Werk „Noise“) Dave Snowden mit dieser Thematik auseinandergesetzt und zusammen mit Mary E. Boone ein Framework entwickelt, welches eine gute Orientierung für die Führungspraxis ermöglicht, um Organisationen in deren Anforderungssituationen besser zu verstehen und adäquat zu agieren.
Im Zentrum des Modells findet sich der Begriff „disorder“: Hier geht es darum in einer Analyse der Situation, die nach Entscheidung frägt, festzustellen, welche Art von Problem vorliegt. Denn davon hängt ab, welche Vorgangsweise gewählt werden sollte.
Die Schlüsselfrage lautet also: Bin ich/ sind wir in der Lage eine zutreffende Problemeinschätzung vorzunehmen? Manche neigen hier dazu sich nicht lange aufzuhalten und das am besten eingeübte Prozedere einzuschlagen – den Standardprozess anzuwenden – das kann aber rasch „im Sumpf“ enden und bedeutet oft: „zurück an den Start“. Wertvolle Zeit und Ressourcen sind vergeudet. Es wird die Situation also monokausal erklärt und bisherige Vorgehensmodelle werden auf die neue Situation unkritisch übertragen.
Cynefin Framework als Hilfsmittel
Das Framework unterscheidet fünf Kontexte. Bei jedem ist ein anderes Vorgehen angezeigt. Wenn die Führungskraft den Kontext, in dem die Organisation agiert, besser versteht, wird es leichter, diese erfolgreich Probleme zu bewältigen.
Aber der Reihe nach: Welche unterschiedlichen Probleme unterscheiden Snowden/Boone? Und welches Vorgehen ist dementsprechend für Führung angezeigt?
„einfache Situationen“:
also z.B. das Vorbereiten einer Monatsbuchhaltung, das Kochen eines Menüs für Gäste, die Übernahme eines kleineren Unternehmens,…
Ursache und Wirkung sind hier klar erkennbar. Das Vorgehensmuster lautet hier im ersten Schritt die Fakten festzustellen, also wahrzunehmen (was ist für die Bewältigung der Fragestellung relevant), im zweiten Schritt zu überlegen, welche Regel bzw. Routine am Besten anzuwenden ist, also in welche Kategorie fällt die Fragestellung und im dritten Schritt diese Regel anzuwenden, nach bisheriger „best practice“ zu handeln.
Bei Snowden/Boome heißt es zu diesen einfachen Systemzuständen (clear): Sense – Categorise – Responde (SCR)
„komplizierte Situationen“:
also z.B. ein Hausbau, ein größeres Projekt oder der feststeckende Tanker im Suezkanal,…
Ursache und Wirkung sind hier nicht auf den ersten Blick erkennbar, aber zu vermuten. Die Fragestellungen und die Ursachen sind durch Erfahrung und fachliche Expertise identifizierbar. Mit rationalen Verfahren können Lösungsoptionen entwickelt werden. Diese Situationen sind das Feld der (meist fachlichen) ExpertInnen.
Das Vorgehensmuster lautet hier im ersten Schritt die Fakten einzuschätzen, also wahrzunehmen, im zweiten Schritt durch fachliche Analyse die kausalen Zusammenhänge zu ergründen, also zu analysieren und im dritten Schritt das Ziel festzulegen bzw. Priorisierungen vorzunehmen, zu planen, durchzuführen und zu kontrollieren, also zu agieren.
Bei Snowden/Boome heißt es zu diesen komplizierten Systemzuständen: Sense – Analyse – Responde (SAR)
„komplexe Situationen“:
das aktuelle Beispiel ist die Situation um Covid 19
Man wusste hier nicht, was man wissen sollte, um zutreffende Entscheidungen zu fällen. Auf der Basis von (mit ExpertInnen) erarbeiteten Hypothesen experimentierte man und sammelte Erfahrungen – durchaus mit dem Ergebnis im Laufe der Monate genauer und feiner zu werden. Neue Fragestellungen tauchten etwa über das Thema Mutationen auf. Die Zielsetzungen waren anfangs nicht klar definiert bzw. waren auch widersprüchlich. Es fiel das zutreffende Wort vom „Fahren auf Sicht“. Anmerkung: die Glaubwürdigkeit verschiedener AkteurInnen litt bzw. ging v.a. deshalb verloren, weil agiert und erklärt wurde, als ob mit der richtigen Expertise die Fragestellung in den Griff zu bekommen sei, was v.a. am Anfang zweifellos nicht der Fall war.
Das Vorgehensmuster lautet hier im ersten Schritt ausprobieren, also auf der Basis von ersten Hypothesen erste Versuche zu starten, im zweiten Schritt diese Hypothesen auf ihre Tauglichkeit zu überprüfen und im dritten bzw. weiteren Schritten diese Vorgehensweisen auf der Basis der gemachten Erfahrungen anzupassen oder auch ganz neue Hypothesen aufzustellen. Bei Snowden/Boome heißt es zu diesen komplexen Systemzuständen: Probe – Sense – Responde (PSR)
„chaotische Situationen“:
also z.B. Explosion und Brand, Hackerangriff mit Systemversagen, Krisen bei Operationen.
Die Systeme sind also instabil, Zusammenhänge lassen sich nicht erkennen, es herrscht hoher Zeitdruck – die Notwendigkeit rasch zu handeln macht es unmöglich klare Analysen zu fahren. Aufgabe des Managements ist es, rasch zu agieren bzw. zu reagieren – Pragmatismus ist angesagt.
Das Vorgehensmuster lautet hier im ersten Schritt zu agieren und dadurch schnelle Wirkung zu erzielen, um die Situation zu stabilisieren, im zweiten Schritt die dadurch erzielten (Aus)Wirkungen zu realisieren und festzustellen, auf welche stabilen Felder man sich stützen kann und im dritten Schritt weitere darauf aufbauende Maßnahmen zu setzen mit dem Ziel, diesen Systemzustand in Richtung „komplexe Situation“ zu verlassen.
Bei Snowden/Boome heißt es zu diesen chaotischen Systemzuständen: Act – Sense – Responde (ASR)
Cynefin kennenlernen und anwenden
Mit dem Cynefin Framework liegt Führungskräften ein Modell vor, an Flughöhe zu gewinnen, um treffsichere Lösunsstrategien für bestimmte Probleme zu setzen. Es unterstützt somit Führung bei der Entscheidungsfindung und Strategieplanung.
In unseren maßgeschneiderte Workshops nutzen wir u.a. auch dieses Framework um Sie dabei unterstützen, Entscheidungsprozesse und -kompetenzen zu entwickeln und Organisationsentwicklung und Change zu gestalten.
Weiterführende Literatur & Links zum Thema
Flow: der Schlüssel für mehr Energie und höhere Produktivität in ihrem Unternehmen.
/in Führung, Nicht kategorisiert/von Michael SillerDer Herbst zieht ins Land. Die Tage werden kürzer und es wird wieder Zeit sich wärmer anzuziehen. Bevor das Jahr zu Ende geht, wir im Vor-Weihnachtlichen Stress ersticken und uns hastig Ziele und Vorsätze für das neue Jahr setzen, ist es wichtig sich Zeit zu nehmen. Zeit, um zu reflektieren und das vergangene Jahr Revue passieren zu lassen. Zeit, um neue Kraft zu tanken. Zeit, um zu erkennen was wir vom alten Jahr im Neuen wiederholen möchten, und was davon gerne der Vergangenheit angehören darf. Resilienz, die Widerstandskraft und Fähigkeit auf herausfordernde Lebensumstände gut zu reagieren, können wir dadurch stärken, wenn wir uns regelmäßig selbst reflektieren.
Während negative Emotionen, Stress und Kopfschmerzen viel länger in unserem Bewusstsein bleiben und an unseren Kräften zehren, so bedarf es an Übung und Zeit, um nach einer anstrengenden Zeit die eigenen Energiespeicher wieder zu füllen.
Wie kann es jedoch gelingen, dass die Arbeit an sich häufiger zur Energiequelle wird?
Wenn wir auf das letzte Jahr zurückblicken, dann sehen wir, dass eine bedeutende Persönlichkeit im Bereich der positiven Psychologie, die Bühne des Lebens verlassen hat. Mihaly Csikszentmihalyi, der Vater des Flow Zustandes ist am 20. Oktober 2021 im Alter von 87 Jahren in Claremont Kalifornien gestorben.
Mihaly Csikszentmihaly, stieß in seinen Studien von Kreativen Menschen auf dieses ganz besondere Phänomen namens FLOW.
Was der Mann mit dem unaussprechlichen Namen entdeckte, war einerseits, welche einzigartigen Erfahrungen Menschen in Flow Zuständen erleben, wie diese Zustandekommen und warum es für sie als Führungskraft, als Manager, oder als CEO wichtig sein kann, sich mit dem Thema zu befassen.
Die Resultate von FLOW Zuständen, sind ein Gefühl von höchster Leistungsbereitschaft, Kreativität, Produktivität und von völliger Erfüllung. Menschen in Flow Zuständen erfahren dabei eine ganz besondere Leichtigkeit und eine Mühelosigkeit; die Zeit verfliegt im Nu. Am Ende eines arbeitsreichen Tages fühlen wir uns müde, und vielleicht erschöpft. Jedoch es handelt sich dabei um eine Müdigkeit, die mit Genugtuung gepaart ist. Obwohl Menschen sich bei der Arbeit völlig verausgaben, ziehen sie daraus solche Energie, dass sie eigentlich nicht damit aufhören möchten.
Erzählungen von Menschen in Flow-Zuständen hören sich z.T. idealisiert und beinahe unglaubwürdig an. Sie geben das Gefühl, als ob diese Menschen ihre Kraft von einer außerordentlichen Energiequelle beziehen würden. Vielleicht kennen Sie ja selbst dieses Gefühl?
Eine Aufgabe als Führungskraft, Manager oder CEO ist es für ihre Mitarbeiter eine Umgebung zu schaffen, die sie dazu befähigt nachhaltig mit höchster Kreativität und Produktivität an unternehmens-spezifischen Zielen zu arbeiten und diese zu verwirklichen.
Auch wenn viele von FLOW Zuständen gehört haben, so setzen nur wenige die Erkenntnisse von Prof. Csikszentmihaly im Alltag um.
Was führt zu FLOW Zuständen?
Mihaly Csikszentmihaly, fand heraus, dass bei Menschen, die FLOW erleben, eine bestimmte Mischung von Bedingungen zusammentreffen. Dabei handelte es sich um:
Für viele wird bereits der erste Punkt zur Herausforderung. Unser Alltag ist voll von Ablenkungen. Eine ständige Erreichbarkeit, gepaart mit tausenden Apps und Social Media Kanälen, die unsere Aufmerksamkeit verlangen, führen dazu, dass wir nur selten vollkommen Fokussiert an einer Aufgabe arbeiten. Eine innere Klarheit, benötigt z.T. eine gute Vorbereitung, für die womöglich die Zeit fehlt. Die zunehmende Komplexität der Arbeit verhindert nicht nur das Gefühl, dass die Aufgabe bewältigt werden kann, sondern verzögert zudem das Feedback auf unseren Fortschritt, wodurch Unsicherheit entsteht.
Der Zeit- und Erfolgsdruck verhindern die erwünschte Gelassenheit.
Ist somit ein FLOW Zustand am Arbeitsplatz vollkommen überbewertet und eigentlich gar nicht möglich?
Nein. Ich bin davon überzeugt, dass FLOW am Arbeitsplatz erlebt werden kann und häufiger erlebt werden sollte. Der Schlüssel liegt darin, sich darauf zu konzentrieren was wir wirklich beeinflussen können. Häufig machen wir uns Gedanken und Sorgen über Dinge, die nicht in unserer Macht liegen. Wenn wir uns hauptsächlich darauf konzentrieren, was von uns kontrolliert werden kann, dann erfahren wir ein größeres Maß an Selbstwirksamkeit. Wenn wir bei der Arbeit, in unserem Team oder Unternehmen vermehrt Flow erleben wollen, müssen wir somit zuerst bei uns selbst und der Gestaltung unseres Umfeldes beginnen.
Hier ein paar Hinweise wie es gelingen kann:
Je mehr Sie als Vorbild voran gehen, und sich selbst verantwortlich für ihren eigenen Flow Zustand sehen, desto größer ist Ihre Vorbildwirkung. Zudem sehen Sie, an welchen Stellen, Sie andere dabei unterstützen können, einen Rahmen für FLOW für sich selbst zu ermöglichen. Dadurch steigt das Gefühl von Selbstbestimmung und Wirksamkeit im Team und im Unternehmen.
Probieren Sie es einfach aus!
Sollten Sie neugierig darauf sein, wie FLOW in Ihrem Unternehmensalltag Einzug finden kann und Hilfe bei der Umsetzung benötigen, stehen wir Ihnen jederzeit gerne zur Verfügung!
Weniger schlecht entscheiden
/in Führung, Kommunikation, Nicht kategorisiert, Organisation und Veränderung, Teams und Kooperation/von Doris SchäferDoris Schäfer und Annika Serfass
Schlechte Entscheidungen – wer kennt sie nicht? Sie kosten uns Zeit, Nerven, Geld, Partnerschaften, Seelenfrieden. Und leider ist damit nicht automatisch Erfahrung bzw. Erkenntnis gewonnen. Ganz im Gegenteil: oft verharren wir sowohl als Personen als auch als Teams oder Organisationen in unseren eingeschliffenen Entscheidungsmustern. Schade eigentlich, wenn man sich die Bedeutung von Entscheidungen vor Augen führt: Entscheidungen sind – im systemtheoretischen Sinne – das definierende Element für Organisationen. Sie sind sogar „der Stoff, aus dem Organisationen sind“. Denn nur wenn entschieden wird, kann die Organisation weiter bestehen.
Grund genug, Entscheidungen in Veränderungs- und Beratungsprozessen unter die Lupe zu nehmen: Wer darf hier worüber entscheiden? Warum? Woher kommt die Legitimation? Wie wird entschieden? Nach welchen Kriterien und Leitfragen wird entschieden und wo kommen diese her? Leider wird dem Thema Entscheidungen wenig Platz gewidmet in Management- und Beratungsausbildungen. Und auch in den dazugehörigen Büchern.
Dabei gibt es richtig viele gute Bücher über Entscheidungen: wie sie zustande kommen, wie man sie trifft, wie man sie verbessert. Allerdings störte uns an diesen Büchern immer eine Kleinigkeit: sie sind aus einer einzigen Perspektive geschrieben. Es gibt aber nicht nur die rational-analytische Art Entscheidungen zu treffen. Genauso wenig treffen wir alle Entscheidungen intuitiv. Uns drängte sich die Frage auf, ob es ausreicht, sich in einer „Entscheidungsart“ zu bewegen oder ob es nicht vielmehr darum geht, eine breites Entscheidungsrepertoire aus unterschiedlichen Disziplinen aufzubauen, um in den vielfältigen Kontexten, in denen wir uns bewegen, „gute“ Entscheidungen zu treffen. Jeder weiß, dass man nur mit einem Hammer als Werkzeug nicht weit kommt. Aber kommt man wirklich weiter mit einem ganzen Hammer-Set? Also selbst wenn man verschiedene Entscheidungsmethoden anwendet: wechselt man damit automatisch auch das grundlegende Kriterium, nach dem entschieden wird?
Und so konzipierten wir ein Buch: praktisch sollte es sein, mit vielen Entscheidungsmethoden und -tools. Direkt zum selbst anwenden. Aber es sollte noch etwas anderes leisten: zur Reflexion anregen über die grundlegende Perspektive und Haltung, aus der ich oder wir entscheiden.
Die theoretischen Entscheidungsarten auf die wir uns fokussiert haben, sind folgende:
Was bringt mir/uns am meisten? Hier herrscht das rational-analytische Prinzip: Mit den vorhandenen Mitteln das meiste rausholen – ein funktionaler Zugang.
Hier geht es darum die Betroffenen an Entscheidungsprozessen zu beteiligen und gemeinsam an einer umsetzbaren/ machbaren zu Lösung arbeitet.
Entscheidungssituation werden gesamtheitlich beleuchtet, ein Such- und Findungsprozess wird angeregt, wodurch ganz neue Optionen entstehen.
Den Körper und seine Reaktionen wahr- und ernst-zu-nehmen, als wichtigen Hinweisgeber anzuerkennen, darum geht es hier.
Das eigene Wertgerüst als Entscheidungsgrundlage zu nutzen – privat und in Organisationen. Damit wir dann auch sind, wer wir sein wollen.
Die Grafik zeigt neben den Perspektiven und Leitfragen auch die im Buch beschriebenen Entscheidungsmethoden und -tools.
Wir glauben: wer sein Entscheidungsrepertoire erhöht, der erhöht sein Handlungsrepertoire. Und wer sein Handlungsrepertoire erhöht, der erhöht seine Freiheit. Es wird dann weniger schlecht entschieden, wenn es gelingt, eine ganz grundlegende Entscheidungskompetenz aufzubauen: nicht nur einem Entscheidungsmuster zu folgen, nicht nur eine (noch so gute) Entscheidungsmethode zu verwenden. Wer – nach einem kurzen Innehalten – eine passende Perspektive für die Entscheidung und die Entscheidungsmethode wählt, erhöht seine Chancen, dass er/sie auch mit dem Ergebnis und den Konsequenzen der Entscheidung besser leben kann. So werden auch falsche Entscheidungen zu guten Entscheidungen.
Viel Spaß beim Lesen!
Ihre Doris Schäfer und Annika Serfass
PS: Unser Buch „Weniger schlecht entscheiden – praktische Entscheidungstools für agile Zeiten“ ist im Vahlen Verlag erschienen. Wir sind dankbar für die vielen tollen Beiträge unserer Kolleginnen und Kollegen, die ihre Lieblingsentscheidungsmethoden beschrieben haben. So können wir sicherstellen, dass sich wirklich jede enthaltene Methode in der Praxis bewährt hat.
Buch bestellen auf: thalia.at / vahlen.de / amazon.de
„Z’samm“ in die Chef-Etagen! Mit vernetzter Frauenpower Selbstwirkung und Karriere stärken
/in Führung, Nicht kategorisiert/von Mag. Christoph BurmannAnfang 2021 wurden 9 Prozent der Positionen in den Geschäftsführungen und 23,5 Prozent der Aufsichtsratsposten bei den 200 umsatzstärksten Unternehmen in Österreich von Frauen besetzt – in manchen Branchen wie Industrie und Handel sogar deutlich weniger (Quelle: Statista). Diese Zahlen markieren einen neuen Höchststand (!) des Frauenanteils in österreichischen Spitzenpositionen.
„Wie kann das sein?“, fragt sich da wohl nicht nur (Karriere-)Frau. Mangelndes Selbstvertrauen und falsche Bescheidenheit sind jedenfalls nur Teilaspekte. Forschungen legen nahe: Ein unterschätzter Faktor könnte das viel beschworene Netzwerken im beruflichen Kontext sein. Denn das ist bis heute vor allem eines – männlich.
Netzwerke als Ressource…
Soziale Netzwerke sind entscheidend für den persönlichen und beruflichen Erfolg. Sie ermöglichen neben sozialem Kontakt den Erfahrungs- und Wissensaustausch, unterstützen den Aufbau von Fach- und Führungskompetenzen, tragen zu einer verbesserten Arbeitsqualität bei und können die Karriere positiv beeinflussen.
Leider gilt aber auch heute noch: Im beruflichen Kontext sind Netzwerke vorwiegend männlich dominiert. Während Frauen privat als allgemein kontaktfreudig und kompetent im Aufbau von Beziehungen gelten, gelingt ihnen dies im Berufskontext weniger. Damit entgehen ihnen wichtige Chancen, wie etwa der Aufstieg in eine Führungsposition – denn die werden zu zwei Dritteln über informelle Beziehungen vergeben (Schönfeld & Tschirner 2017).
…nicht für Frauen?
Frauen, die sozialen Wesen? Woran bloß hakt es da? Nun ja, aller Anfang ist schwer. Ein Haupthindernis für weibliche Netzwerke ist schlicht der Mangel an einflussreichen und erfolgreichen Frauen, die als Vorbilder und Türöffnerinnen agieren könnten – die Statistik eingangs veranschaulicht es. Hinzu kommt, dass unter den wenigen Frauen, die es an die Spitze schaffen, oft Konkurrenzdenken statt Solidarität herrscht bzw. die Vorstellung, dass frau es schon selbst schaffen muss, um ganz oben zurecht zu kommen.
Männliche Netzwerke hingegen erlauben Frauen nur selten den Zugang, und wenn doch, bleibt frau oft in einer Sonderposition. Nicht zuletzt, weil Führungsfrauen eher privat und sympathiegeleitet kommunizieren, Männer hingegen eher karriereorientiert (Groll 2017). Hinzu kommt ein Zeitproblem, das Männer weniger trifft – der fortwährende Rollenkonflikt zwischen Berufs- und Familienfrau entpuppt sich leicht als Hemmschuh für die aktive Teilnahme an Vernetzungstreffen.
„Z’samm!“ in Salzburg
Frauenpower im Netzwerk also ausgeschlossen? Wir meinen: Nein. Und haben unsere These gleich auf die Probe gestellt. Die Wirkung ist nicht ausgeblieben: Seit Herbst 2020 gibt es in Salzburg einen kleinen feinen Kreis von Frauen in (gehobenen) Führungspositionen, einen geschützten Raum für fachlichen Austausch und kollegiale Beratung auf Augenhöhe: „Z’samm!“. Frauen in Führung. Salzburg.
Was diese Frauen vereint? Ein Bedürfnis nach Z’samm-Sein und offen Reden, Fragen stellen, Zuhören, Dampf ablassen, Inspiration und kreativen Lösungen, Teamgeist und Zusammenhalt, Leichtigkeit, Lachen und Auftanken, voneinander Lernen, gegenseitiger Stärkung und Solidarität, gemeinsam Voranschreiten – jenseits von Konkurrenzdenken und Machtkalkül. Die Liste ließe sich fortsetzen.
Wie läuft das ab?
Begleitet durch Judith Kölblinger und Pamina Haussecker widmen sich die Führungsfrauen im Rahmen der gemeinsamen Abende Fragen zur eigenen Rolle, zum Umgang mit verzwickten Situationen, tauschen sich aus über innovative Trends und bewährte Praxis gelungener Führung. Der Austausch geschieht co-kreativ und in wechselnden Formaten, bei Bedarf ergänzt durch Fachimpulse. Bevor wir allerdings mit einem „Check-in“ im Kreis in die anliegende Themenbearbeitung starten, gibt es erstmal eine leckere Verköstigung. Denn nicht nur Liebe geht durch den Magen, auch Nähe und Vertrauen ergeben sich bei einer Pasta Rustico oder einem feinen Spargel-Risotto mit Bio-Riesling leichter. Erst dann wird miteinander getan: Je nach konkreten Anliegen kommen Methoden wie kollegiale Beratung, Dialog, systemische Aufstellungen, Pro Action Café oder auch mal ein gemeinsamer Gang „durchs U“ (nach Otto Scharmers „Theory U“) zur Anwendung. Am Ende stehen konkrete Antworten auf die eingebrachten Fragen, Lösungen für berufliche Problemstellungen oder einfach die Inspiration, Dinge mal so anzugehen wie es „die anderen“ tun.
Mehr als ein guter Grund
Bei aller Heterogenität des Netzwerks zeigen sich dabei, über Branchen und Generationen hinweg, viele Gemeinsamkeiten – bezüglich beruflicher Fragen und Herausforderungen genauso wie mit Blick auf persönliche Anliegen: Was bewegt mich als Frau und Führungskraft wirklich? Was brauche ich, um im Job ganz in meiner Kraft zu sein? Wie delegiere ich wirkungsvoll? Wie treffen wir Entscheidungen im Team? Welche Elemente agiler Führung funktionieren in traditionell-hierarchischen Organisationen? Wie begegne ich dem Konflikt zwischen zwei Mitarbeitern? Wo sitze ich zwischen den Stühlen?
Im letzten halben Jahr haben wir viel gelacht und miteinander gedacht und sind uns jedenfalls einig: Es gibt mehr als einen guten Grund, sich zu vernetzen. Und ja – es ist möglich! Auch und gerade für Frauen in Führung.
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Für wen? Frauen in Führung im Raum Salzburg. Ein fixer Kreis von 12-15 pax.
Was? 8 Salonabende, 24h-„Gipfeltreffen“, gemeinsame Abendessen
Wann? ab November 2021, Dienstags von 18.30-22.00 Uhr, alle 4-6 Wochen
Wo? In Salzburg Stadt
Ihre Gastgeberinnen, Infos und Kontakt:
Pamina Haussecker, Judith Kölblinger
Donnerstag, 2. September 2021 | 19:00-22:00 Uhr
Offene Abendveranstaltung zum Kennenlernen
im LivingRoom Salzburg
Quellen:
Groll, T. (2017). Klüngeln für die Karriere. Verfügbar unter: https://www.zeit.de/karriere/beruf/2017-02/ netzwerken-karriere-vorteil-frauen (07.08.2018).
Schönfeld, S. & Tschirner, N. (2017). Clever aus der Arbeitsfalle: Wie Unternehmen den Wandel zu mehr Frauen in Führung gestalten. Wiesbaden: Springer Gabler.