„Entschlusskraft“ wird als eine bedeutende Fähigkeit von (künftigen) Führungskräften in Führungskräftebewertungen und auch Assessments benannt. Gemeint ist dabei einerseits der Mut und der Wille zu entscheiden – im Sinne von „voran gehen“. Andererseits wird unter dieser „Entschlusskraft“ auch die Kompetenz, rasche Entscheidungen zu treffen, um der Organisation und ihren Akteuren wieder Orientierung zu geben, verbunden. – Aber reicht Entschlossenheit bzw. Entschiedenheit aus?
Cynefin – ein Framework für Orientierung in komplexen Veränderungen
Zum Thema Entscheidungen gibt es viel Ansätze und Konzepte deren Anwendung sicherlich große Auswirkungen auf den Erfolg von Organisationen haben – denn Veränderungen sind oft komplex und unübersichtlich. Da stoßt persönliche Kompetenz an ihre Grenzen. Deshalb hat sich – neben vielen anderen (wie jüngst Daniel Kahnemann in seinem Werk „Noise“) Dave Snowden mit dieser Thematik auseinandergesetzt und zusammen mit Mary E. Boone ein Framework entwickelt, welches eine gute Orientierung für die Führungspraxis ermöglicht, um Organisationen in deren Anforderungssituationen besser zu verstehen und adäquat zu agieren.
Im Zentrum des Modells findet sich der Begriff „disorder“: Hier geht es darum in einer Analyse der Situation, die nach Entscheidung frägt, festzustellen, welche Art von Problem vorliegt. Denn davon hängt ab, welche Vorgangsweise gewählt werden sollte. Die Schlüsselfrage lautet also: Bin ich/ sind wir in der Lage eine zutreffende Problemeinschätzung vorzunehmen? Manche neigen hier dazu sich nicht lange aufzuhalten und das am besten eingeübte Prozedere einzuschlagen – den Standardprozess anzuwenden – das kann aber rasch „im Sumpf“ enden und bedeutet oft: „zurück an den Start“. Wertvolle Zeit und Ressourcen sind vergeudet. Es wird die Situation also monokausal erklärt und bisherige Vorgehensmodelle werden auf die neue Situation unkritisch übertragen.
Cynefin Framework als Hilfsmittel
Das Framework unterscheidet fünf Kontexte. Bei jedem ist ein anderes Vorgehen angezeigt. Wenn die Führungskraft den Kontext, in dem die Organisation agiert, besser versteht, wird es leichter, diese erfolgreich Probleme zu bewältigen. Aber der Reihe nach: Welche unterschiedlichen Probleme unterscheiden Snowden/Boone? Und welches Vorgehen ist dementsprechend für Führung angezeigt?
„einfache Situationen“: also z.B. das Vorbereiten einer Monatsbuchhaltung, das Kochen eines Menüs für Gäste, die Übernahme eines kleineren Unternehmens,…
Ursache und Wirkung sind hier klar erkennbar. Das Vorgehensmuster lautet hier im ersten Schritt die Fakten festzustellen, also wahrzunehmen (was ist für die Bewältigung der Fragestellung relevant), im zweiten Schritt zu überlegen, welche Regel bzw. Routine am Besten anzuwenden ist, also in welche Kategorie fällt die Fragestellung und im dritten Schritt diese Regel anzuwenden, nach bisheriger „best practice“ zu handeln. Bei Snowden/Boome heißt es zu diesen einfachen Systemzuständen (clear): Sense – Categorise – Responde (SCR)
„komplizierte Situationen“: also z.B. ein Hausbau, ein größeres Projekt oder der feststeckende Tanker im Suezkanal,…
Ursache und Wirkung sind hier nicht auf den ersten Blick erkennbar, aber zu vermuten. Die Fragestellungen und die Ursachen sind durch Erfahrung und fachliche Expertise identifizierbar. Mit rationalen Verfahren können Lösungsoptionen entwickelt werden. Diese Situationen sind das Feld der (meist fachlichen) ExpertInnen.
Das Vorgehensmuster lautet hier im ersten Schritt die Fakten einzuschätzen, also wahrzunehmen, im zweiten Schritt durch fachliche Analyse die kausalen Zusammenhänge zu ergründen, also zu analysieren und im dritten Schritt das Ziel festzulegen bzw. Priorisierungen vorzunehmen, zu planen, durchzuführen und zu kontrollieren, also zu agieren. Bei Snowden/Boome heißt es zu diesen komplizierten Systemzuständen: Sense – Analyse – Responde (SAR)
„komplexe Situationen“: das aktuelle Beispiel ist die Situation um Covid 19
Man wusste hier nicht, was man wissen sollte, um zutreffende Entscheidungen zu fällen. Auf der Basis von (mit ExpertInnen) erarbeiteten Hypothesen experimentierte man und sammelte Erfahrungen – durchaus mit dem Ergebnis im Laufe der Monate genauer und feiner zu werden. Neue Fragestellungen tauchten etwa über das Thema Mutationen auf. Die Zielsetzungen waren anfangs nicht klar definiert bzw. waren auch widersprüchlich. Es fiel das zutreffende Wort vom „Fahren auf Sicht“. Anmerkung: die Glaubwürdigkeit verschiedener AkteurInnen litt bzw. ging v.a. deshalb verloren, weil agiert und erklärt wurde, als ob mit der richtigen Expertise die Fragestellung in den Griff zu bekommen sei, was v.a. am Anfang zweifellos nicht der Fall war.
Das Vorgehensmuster lautet hier im ersten Schritt ausprobieren, also auf der Basis von ersten Hypothesen erste Versuche zu starten, im zweiten Schritt diese Hypothesen auf ihre Tauglichkeit zu überprüfen und im dritten bzw. weiteren Schritten diese Vorgehensweisen auf der Basis der gemachten Erfahrungen anzupassen oder auch ganz neue Hypothesen aufzustellen. Bei Snowden/Boome heißt es zu diesen komplexen Systemzuständen: Probe – Sense – Responde (PSR)
„chaotische Situationen“: also z.B. Explosion und Brand, Hackerangriff mit Systemversagen, Krisen bei Operationen.
Die Systeme sind also instabil, Zusammenhänge lassen sich nicht erkennen, es herrscht hoher Zeitdruck – die Notwendigkeit rasch zu handeln macht es unmöglich klare Analysen zu fahren. Aufgabe des Managements ist es, rasch zu agieren bzw. zu reagieren – Pragmatismus ist angesagt.
Das Vorgehensmuster lautet hier im ersten Schritt zu agieren und dadurch schnelle Wirkung zu erzielen, um die Situation zu stabilisieren, im zweiten Schritt die dadurch erzielten (Aus)Wirkungen zu realisieren und festzustellen, auf welche stabilen Felder man sich stützen kann und im dritten Schritt weitere darauf aufbauende Maßnahmen zu setzen mit dem Ziel, diesen Systemzustand in Richtung „komplexe Situation“ zu verlassen. Bei Snowden/Boome heißt es zu diesen chaotischen Systemzuständen: Act – Sense – Responde (ASR)
Cynefin kennenlernen und anwenden
Mit dem Cynefin Framework liegt Führungskräften ein Modell vor, an Flughöhe zu gewinnen, um treffsichere Lösunsstrategien für bestimmte Probleme zu setzen. Es unterstützt somit Führung bei der Entscheidungsfindung und Strategieplanung.
Oestereich, B./Schröder, C. (2016): Bernd Oestereich, Claudia Schröder: Das kollegial geführte Unternehmen. Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen. Vahlen-Verlag, München. https://kollegiale-fuehrung.de/buch/. Eine echte Empfehlung für alle, die sich für neue Organisationsformen und neue Führung interessieren.
https://www.komunariko.at/relaunch-2020/wp-content/uploads/2022/01/chaos.jpg600900Dr. Michael Nakehttps://www.komunariko.at/relaunch-2020/wp-content/uploads/2020/07/komunariko-beratung-training-coaching-top.pngDr. Michael Nake2022-01-28 15:37:312022-01-28 16:00:30Entscheidungsstärke: Entschlusskraft oder Qualität?
Der Herbst zieht ins Land. Die Tage werden kürzer und es wird wieder Zeit sich wärmer anzuziehen. Bevor das Jahr zu Ende geht, wir im Vor-Weihnachtlichen Stress ersticken und uns hastig Ziele und Vorsätze für das neue Jahr setzen, ist es wichtig sich Zeit zu nehmen. Zeit, um zu reflektieren und das vergangene Jahr Revue passieren zu lassen. Zeit, um neue Kraft zu tanken. Zeit, um zu erkennen was wir vom alten Jahr im Neuen wiederholen möchten, und was davon gerne der Vergangenheit angehören darf. Resilienz, die Widerstandskraft und Fähigkeit auf herausfordernde Lebensumstände gut zu reagieren, können wir dadurch stärken, wenn wir uns regelmäßig selbst reflektieren.
Während negative Emotionen, Stress und Kopfschmerzen viel länger in unserem Bewusstsein bleiben und an unseren Kräften zehren, so bedarf es an Übung und Zeit, um nach einer anstrengenden Zeit die eigenen Energiespeicher wieder zu füllen.
Wie kann es jedoch gelingen, dass die Arbeit an sich häufiger zur Energiequelle wird?
Wenn wir auf das letzte Jahr zurückblicken, dann sehen wir, dass eine bedeutende Persönlichkeit im Bereich der positiven Psychologie, die Bühne des Lebens verlassen hat. Mihaly Csikszentmihalyi, der Vater des Flow Zustandes ist am 20. Oktober 2021 im Alter von 87 Jahren in Claremont Kalifornien gestorben.
Mihaly Csikszentmihaly, stieß in seinen Studien von Kreativen Menschen auf dieses ganz besondere Phänomen namens FLOW. Was der Mann mit dem unaussprechlichen Namen entdeckte, war einerseits, welche einzigartigen Erfahrungen Menschen in Flow Zuständen erleben, wie diese Zustandekommen und warum es für sie als Führungskraft, als Manager, oder als CEO wichtig sein kann, sich mit dem Thema zu befassen.
Die Resultate von FLOW Zuständen, sind ein Gefühl von höchster Leistungsbereitschaft, Kreativität, Produktivität und von völliger Erfüllung. Menschen in Flow Zuständen erfahren dabei eine ganz besondere Leichtigkeit und eine Mühelosigkeit; die Zeit verfliegt im Nu. Am Ende eines arbeitsreichen Tages fühlen wir uns müde, und vielleicht erschöpft. Jedoch es handelt sich dabei um eine Müdigkeit, die mit Genugtuung gepaart ist. Obwohl Menschen sich bei der Arbeit völlig verausgaben, ziehen sie daraus solche Energie, dass sie eigentlich nicht damit aufhören möchten. Erzählungen von Menschen in Flow-Zuständen hören sich z.T. idealisiert und beinahe unglaubwürdig an. Sie geben das Gefühl, als ob diese Menschen ihre Kraft von einer außerordentlichen Energiequelle beziehen würden. Vielleicht kennen Sie ja selbst dieses Gefühl?
Eine Aufgabe als Führungskraft, Manager oder CEO ist es für ihre Mitarbeiter eine Umgebung zu schaffen, die sie dazu befähigt nachhaltig mit höchster Kreativität und Produktivität an unternehmens-spezifischen Zielen zu arbeiten und diese zu verwirklichen. Auch wenn viele von FLOW Zuständen gehört haben, so setzen nur wenige die Erkenntnisse von Prof. Csikszentmihaly im Alltag um.
Was führt zu FLOW Zuständen?
Mihaly Csikszentmihaly, fand heraus, dass bei Menschen, die FLOW erleben, eine bestimmte Mischung von Bedingungen zusammentreffen. Dabei handelte es sich um:
Fokus: wir sind ohne Ablenkung, vollkommen in unsere Aufgabe involviert
Große innere Klarheit: wir wissen was zu tun ist und erhalten direktes Feedback über unseren Fortschritt
Richtiges Verhältnis von Kompetenz und Herausforderung
Gelassenheit: wir vergessen uns selbst
Intrinsische Motivation: die Tätigkeit wird als angenehm stimulierend empfunden
Für viele wird bereits der erste Punkt zur Herausforderung. Unser Alltag ist voll von Ablenkungen. Eine ständige Erreichbarkeit, gepaart mit tausenden Apps und Social Media Kanälen, die unsere Aufmerksamkeit verlangen, führen dazu, dass wir nur selten vollkommen Fokussiert an einer Aufgabe arbeiten. Eine innere Klarheit, benötigt z.T. eine gute Vorbereitung, für die womöglich die Zeit fehlt. Die zunehmende Komplexität der Arbeit verhindert nicht nur das Gefühl, dass die Aufgabe bewältigt werden kann, sondern verzögert zudem das Feedback auf unseren Fortschritt, wodurch Unsicherheit entsteht. Der Zeit- und Erfolgsdruck verhindern die erwünschte Gelassenheit.
Ist somit ein FLOW Zustand am Arbeitsplatz vollkommen überbewertet und eigentlich gar nicht möglich?
Nein. Ich bin davon überzeugt, dass FLOW am Arbeitsplatz erlebt werden kann und häufiger erlebt werden sollte. Der Schlüssel liegt darin, sich darauf zu konzentrieren was wir wirklich beeinflussen können. Häufig machen wir uns Gedanken und Sorgen über Dinge, die nicht in unserer Macht liegen. Wenn wir uns hauptsächlich darauf konzentrieren, was von uns kontrolliert werden kann, dann erfahren wir ein größeres Maß an Selbstwirksamkeit. Wenn wir bei der Arbeit, in unserem Team oder Unternehmen vermehrt Flow erleben wollen, müssen wir somit zuerst bei uns selbst und der Gestaltung unseres Umfeldes beginnen.
Hier ein paar Hinweise wie es gelingen kann:
Schaffen Sie für sich in regelmäßigen Abständen Zeiträume, in denen Sie völlig ungestört und fokussiert arbeiten können.
Überlegen Sie sich im Vorfeld, was Sie für die Bewältigung der Tätigkeit benötigen
Setzen Sie sich die Latte so hoch, dass die Aufgabe nur mit voller Aufmerksamkeit bewältigt werden kann
Narrenfreiheit: Geben Sie Ihrem inneren Kritiker Urlaub und vermeiden Sie es während des Schaffens sich selbst ständig zu verurteilen.
Falls sie die zu bewältigende Aufgabe nicht als angenehm und stimulierend empfinden, stellen sie sich die folgenden Fragen: Was könnte an dieser Aufgabe angenehm und stimulierend sein? Oder: Wie kann ich diese Aufgabe so gestalten, dass sie angenehm und stimulierend ist?
Je mehr Sie als Vorbild voran gehen, und sich selbst verantwortlich für ihren eigenen Flow Zustand sehen, desto größer ist Ihre Vorbildwirkung. Zudem sehen Sie, an welchen Stellen, Sie andere dabei unterstützen können, einen Rahmen für FLOW für sich selbst zu ermöglichen. Dadurch steigt das Gefühl von Selbstbestimmung und Wirksamkeit im Team und im Unternehmen.
Probieren Sie es einfach aus!
Sollten Sie neugierig darauf sein, wie FLOW in Ihrem Unternehmensalltag Einzug finden kann und Hilfe bei der Umsetzung benötigen, stehen wir Ihnen jederzeit gerne zur Verfügung!
https://www.komunariko.at/relaunch-2020/wp-content/uploads/2021/11/flow-state.jpg675900Michael Sillerhttps://www.komunariko.at/relaunch-2020/wp-content/uploads/2020/07/komunariko-beratung-training-coaching-top.pngMichael Siller2021-11-24 10:47:522021-12-22 09:50:20Flow: der Schlüssel für mehr Energie und höhere Produktivität in ihrem Unternehmen.
Schlechte Entscheidungen – wer kennt sie nicht? Sie kosten uns Zeit, Nerven, Geld, Partnerschaften, Seelenfrieden. Und leider ist damit nicht automatisch Erfahrung bzw. Erkenntnis gewonnen. Ganz im Gegenteil: oft verharren wir sowohl als Personen als auch als Teams oder Organisationen in unseren eingeschliffenen Entscheidungsmustern. Schade eigentlich, wenn man sich die Bedeutung von Entscheidungen vor Augen führt: Entscheidungen sind – im systemtheoretischen Sinne – das definierende Element für Organisationen. Sie sind sogar „der Stoff, aus dem Organisationen sind“. Denn nur wenn entschieden wird, kann die Organisation weiter bestehen.
Grund genug, Entscheidungen in Veränderungs- und Beratungsprozessen unter die Lupe zu nehmen: Wer darf hier worüber entscheiden? Warum? Woher kommt die Legitimation? Wie wird entschieden? Nach welchen Kriterien und Leitfragen wird entschieden und wo kommen diese her? Leider wird dem Thema Entscheidungen wenig Platz gewidmet in Management- und Beratungsausbildungen. Und auch in den dazugehörigen Büchern.
Dabei gibt es richtig viele gute Bücher über Entscheidungen: wie sie zustande kommen, wie man sie trifft, wie man sie verbessert. Allerdings störte uns an diesen Büchern immer eine Kleinigkeit: sie sind aus einer einzigen Perspektive geschrieben. Es gibt aber nicht nur die rational-analytische Art Entscheidungen zu treffen. Genauso wenig treffen wir alle Entscheidungen intuitiv. Uns drängte sich die Frage auf, ob es ausreicht, sich in einer „Entscheidungsart“ zu bewegen oder ob es nicht vielmehr darum geht, eine breites Entscheidungsrepertoire aus unterschiedlichen Disziplinen aufzubauen, um in den vielfältigen Kontexten, in denen wir uns bewegen, „gute“ Entscheidungen zu treffen. Jeder weiß, dass man nur mit einem Hammer als Werkzeug nicht weit kommt. Aber kommt man wirklich weiter mit einem ganzen Hammer-Set? Also selbst wenn man verschiedene Entscheidungsmethoden anwendet: wechselt man damit automatisch auch das grundlegende Kriterium, nach dem entschieden wird?
Und so konzipierten wir ein Buch: praktisch sollte es sein, mit vielen Entscheidungsmethoden und -tools. Direkt zum selbst anwenden. Aber es sollte noch etwas anderes leisten: zur Reflexion anregen über die grundlegende Perspektive und Haltung, aus der ich oder wir entscheiden.
Die theoretischen Entscheidungsarten auf die wir uns fokussiert haben, sind folgende:
Aus der Ökonomie die Betriebswirtschaftslehre mit der impliziten Entscheidungsleitfrage: Was bringt mir/uns am meisten? Hier herrscht das rational-analytische Prinzip: Mit den vorhandenen Mitteln das meiste rausholen – ein funktionaler Zugang.
Gruppendynamik: was ist das Beste für alle? Hier geht es darum die Betroffenen an Entscheidungsprozessen zu beteiligen und gemeinsam an einer umsetzbaren/ machbaren zu Lösung arbeitet.
Aus der Soziologie die Systemtheorie: Welche Perspektiven kann ich/können wir einbeziehen? Entscheidungssituation werden gesamtheitlich beleuchtet, ein Such- und Findungsprozess wird angeregt, wodurch ganz neue Optionen entstehen.
Aus der Psychologie die Intuition: Was sagt mir mein/unser Bauchgefühl? Den Körper und seine Reaktionen wahr- und ernst-zu-nehmen, als wichtigen Hinweisgeber anzuerkennen, darum geht es hier.
Aus der Philosophie die Ethik und Werte: Wofür stehe ich/stehen wir? Das eigene Wertgerüst als Entscheidungsgrundlage zu nutzen – privat und in Organisationen. Damit wir dann auch sind, wer wir sein wollen.
Die Grafik zeigt neben den Perspektiven und Leitfragen auch die im Buch beschriebenen Entscheidungsmethoden und -tools.
Wir glauben: wer sein Entscheidungsrepertoire erhöht, der erhöht sein Handlungsrepertoire. Und wer sein Handlungsrepertoire erhöht, der erhöht seine Freiheit. Es wird dann weniger schlecht entschieden, wenn es gelingt, eine ganz grundlegende Entscheidungskompetenz aufzubauen: nicht nur einem Entscheidungsmuster zu folgen, nicht nur eine (noch so gute) Entscheidungsmethode zu verwenden. Wer – nach einem kurzen Innehalten – eine passende Perspektive für die Entscheidung und die Entscheidungsmethode wählt, erhöht seine Chancen, dass er/sie auch mit dem Ergebnis und den Konsequenzen der Entscheidung besser leben kann. So werden auch falsche Entscheidungen zu guten Entscheidungen.
PS: Unser Buch „Weniger schlecht entscheiden – praktische Entscheidungstools für agile Zeiten“ ist im Vahlen Verlag erschienen. Wir sind dankbar für die vielen tollen Beiträge unserer Kolleginnen und Kollegen, die ihre Lieblingsentscheidungsmethoden beschrieben haben. So können wir sicherstellen, dass sich wirklich jede enthaltene Methode in der Praxis bewährt hat.
Anfang 2021 wurden 9 Prozent der Positionen in den Geschäftsführungen und 23,5 Prozent der Aufsichtsratsposten bei den 200 umsatzstärksten Unternehmen in Österreich von Frauen besetzt – in manchen Branchen wie Industrie und Handel sogar deutlich weniger (Quelle: Statista). Diese Zahlen markieren einen neuen Höchststand (!) des Frauenanteils in österreichischen Spitzenpositionen.
„Wie kann das sein?“, fragt sich da wohl nicht nur (Karriere-)Frau. Mangelndes Selbstvertrauen und falsche Bescheidenheit sind jedenfalls nur Teilaspekte. Forschungen legen nahe: Ein unterschätzter Faktor könnte das viel beschworene Netzwerken im beruflichen Kontext sein. Denn das ist bis heute vor allem eines – männlich.
Netzwerke als Ressource…
Soziale Netzwerke sind entscheidend für den persönlichen und beruflichen Erfolg. Sie ermöglichen neben sozialem Kontakt den Erfahrungs- und Wissensaustausch, unterstützen den Aufbau von Fach- und Führungskompetenzen, tragen zu einer verbesserten Arbeitsqualität bei und können die Karriere positiv beeinflussen.
Leider gilt aber auch heute noch: Im beruflichen Kontext sind Netzwerke vorwiegend männlich dominiert. Während Frauen privat als allgemein kontaktfreudig und kompetent im Aufbau von Beziehungen gelten, gelingt ihnen dies im Berufskontext weniger. Damit entgehen ihnen wichtige Chancen, wie etwa der Aufstieg in eine Führungsposition – denn die werden zu zwei Dritteln über informelle Beziehungen vergeben (Schönfeld & Tschirner 2017).
…nicht für Frauen?
Frauen, die sozialen Wesen? Woran bloß hakt es da? Nun ja, aller Anfang ist schwer. Ein Haupthindernis für weibliche Netzwerke ist schlicht der Mangel an einflussreichen und erfolgreichen Frauen, die als Vorbilder und Türöffnerinnen agieren könnten – die Statistik eingangs veranschaulicht es. Hinzu kommt, dass unter den wenigen Frauen, die es an die Spitze schaffen, oft Konkurrenzdenken statt Solidarität herrscht bzw. die Vorstellung, dass frau es schon selbst schaffen muss, um ganz oben zurecht zu kommen.
Männliche Netzwerke hingegen erlauben Frauen nur selten den Zugang, und wenn doch, bleibt frau oft in einer Sonderposition. Nicht zuletzt, weil Führungsfrauen eher privat und sympathiegeleitet kommunizieren, Männer hingegen eher karriereorientiert (Groll 2017). Hinzu kommt ein Zeitproblem, das Männer weniger trifft – der fortwährende Rollenkonflikt zwischen Berufs- und Familienfrau entpuppt sich leicht als Hemmschuh für die aktive Teilnahme an Vernetzungstreffen.
„Z’samm!“ in Salzburg
Frauenpower im Netzwerk also ausgeschlossen? Wir meinen: Nein. Und haben unsere These gleich auf die Probe gestellt. Die Wirkung ist nicht ausgeblieben: Seit Herbst 2020 gibt es in Salzburg einen kleinen feinen Kreis von Frauen in (gehobenen) Führungspositionen, einen geschützten Raum für fachlichen Austausch und kollegiale Beratung auf Augenhöhe: „Z’samm!“. Frauen in Führung. Salzburg.
Was diese Frauen vereint? Ein Bedürfnis nach Z’samm-Sein und offen Reden, Fragen stellen, Zuhören, Dampf ablassen, Inspiration und kreativen Lösungen, Teamgeist und Zusammenhalt, Leichtigkeit, Lachen und Auftanken, voneinander Lernen, gegenseitiger Stärkung und Solidarität, gemeinsam Voranschreiten – jenseits von Konkurrenzdenken und Machtkalkül. Die Liste ließe sich fortsetzen.
Wie läuft das ab?
Begleitet durch Judith Kölblinger und Pamina Haussecker widmen sich die Führungsfrauen im Rahmen der gemeinsamen Abende Fragen zur eigenen Rolle, zum Umgang mit verzwickten Situationen, tauschen sich aus über innovative Trends und bewährte Praxis gelungener Führung. Der Austausch geschieht co-kreativ und in wechselnden Formaten, bei Bedarf ergänzt durch Fachimpulse. Bevor wir allerdings mit einem „Check-in“ im Kreis in die anliegende Themenbearbeitung starten, gibt es erstmal eine leckere Verköstigung. Denn nicht nur Liebe geht durch den Magen, auch Nähe und Vertrauen ergeben sich bei einer Pasta Rustico oder einem feinen Spargel-Risotto mit Bio-Riesling leichter. Erst dann wird miteinander getan: Je nach konkreten Anliegen kommen Methoden wie kollegiale Beratung, Dialog, systemische Aufstellungen, Pro Action Café oder auch mal ein gemeinsamer Gang „durchs U“ (nach Otto Scharmers „Theory U“) zur Anwendung. Am Ende stehen konkrete Antworten auf die eingebrachten Fragen, Lösungen für berufliche Problemstellungen oder einfach die Inspiration, Dinge mal so anzugehen wie es „die anderen“ tun.
Mehr als ein guter Grund
Bei aller Heterogenität des Netzwerks zeigen sich dabei, über Branchen und Generationen hinweg, viele Gemeinsamkeiten – bezüglich beruflicher Fragen und Herausforderungen genauso wie mit Blick auf persönliche Anliegen: Was bewegt mich als Frau und Führungskraft wirklich? Was brauche ich, um im Job ganz in meiner Kraft zu sein? Wie delegiere ich wirkungsvoll? Wie treffen wir Entscheidungen im Team? Welche Elemente agiler Führung funktionieren in traditionell-hierarchischen Organisationen? Wie begegne ich dem Konflikt zwischen zwei Mitarbeitern? Wo sitze ich zwischen den Stühlen?
Im letzten halben Jahr haben wir viel gelacht und miteinander gedacht und sind uns jedenfalls einig: Es gibt mehr als einen guten Grund, sich zu vernetzen. Und ja – es ist möglich! Auch und gerade für Frauen in Führung.
// Neugierig? Join the network!
Für wen? Frauen in Führung im Raum Salzburg. Ein fixer Kreis von 12-15 pax. Was? 8 Salonabende, 24h-„Gipfeltreffen“, gemeinsame Abendessen Wann? ab November 2021, Dienstags von 18.30-22.00 Uhr, alle 4-6 Wochen Wo? In Salzburg Stadt
Quellen: Groll, T. (2017). Klüngeln für die Karriere. Verfügbar unter: https://www.zeit.de/karriere/beruf/2017-02/ netzwerken-karriere-vorteil-frauen (07.08.2018). Schönfeld, S. & Tschirner, N. (2017). Clever aus der Arbeitsfalle: Wie Unternehmen den Wandel zu mehr Frauen in Führung gestalten. Wiesbaden: Springer Gabler.
https://www.komunariko.at/relaunch-2020/wp-content/uploads/2021/06/ein-neues-spiel.jpg246636Mag. Christoph Burmannhttps://www.komunariko.at/relaunch-2020/wp-content/uploads/2020/07/komunariko-beratung-training-coaching-top.pngMag. Christoph Burmann2021-06-16 08:09:162021-06-16 13:12:16„Z’samm“ in die Chef-Etagen! Mit vernetzter Frauenpower Selbstwirkung und Karriere stärken
Ein neues Spiel. Wie Frauen die Welt verändern mit Dr. Christine Haiden
Hildegard von Bingen. Madonna. Greta Thunberg. Drei Frauen, die unbeirrt ihren Weg gegangen sind und Millionen von Menschen inspirieren. Sie alle haben wesentliche Beiträge zur Zukunftsgestaltung der Gesellschaft geleistet, Wirkung trotz Gegenwind erzielt. Was können Frauen in Führungspositionen heute von ihnen lernen? Dr. Christine Haiden, Chefredakteurin und Autorin, beleuchtet am Beispiel archetypischer Frauen-Biographien wie Frauen in Chefetagen die Welt verändern.
Ein kurzweiliger Abend mit Impulsvortrag und Diskussion. Davor und danach gibt es die Möglichkeit zu Austausch und Vernetzung.
Wann: Do, 2. Sept. 2021 | 19:00-22:00 UHR (Abendessen ab 18.00) Für: Frauen in Führungspositionen Wo: Livingroom Salzburg, Bayerhamerstraße 18, Salzburg
Die interessantesten Wege entstehen, indem wir dem folgen, wofür wir gebraucht sind. Das bedeutet, Verantwortung zu übernehmen, denn eine lebenswerte Gesellschaft braucht die Mitgestaltung von Frauen in wesentlichen Zukunftsfragen. Was können wir von Wegbereiterinnen lernen?
Hildegard von Bingen: Universalgelehrte des Mittelalters (u.a. Religion, Medizin, Musik, Ethik und Kosmologie). Beraterin vieler Persönlichkeiten ihrer Zeit.
Madonna: “A complex modern woman”. Die globale Pop-Ikone gehört laut Time-Magazine zu den 25 mächtigsten Frauen des vergangenen Jahrhunderts und prägte ein neues Frauenbild.
Greta Thunberg: Aktivistin, Idol und – Hassfigur. Mit ihrem Handeln hat die 18-jährige Aktivistin eine weltweite Bewegung in Gang gesetzt, für die bereits Millionen von Menschen auf die Straße gegangen sind. Frauen in Führung sollten auf zweierlei zurückgreifen können: Selbstwirksamkeit als innere Ressource. Hilfreiche Netzwerke als äußere Ressource. Wieso und wie das gelingt, darum wird es an diesem Abend gehen. Dabei haben Sie auch die Möglichkeit, mehr über unser Netzwerk „Z’samm! Frauen in Führung. Salzburg“ zu erfahren.
Dr. Christine Haiden (1962 in Niederösterreich geboren) ist studierte Juristin und seit Mitte der 1980er Jahre als Journalistin tätig. 1993 übernahm sie die Chefredaktion von „Welt der Frau“, einer Monatszeitschrift mit rund 50.000 Abonnentinnen, deren Gesicht sie fast 30 Jahre lang maßgeblich prägte. Sie schreibt Gastkommentare für die Oberösterreichischen Nachrichten („Haiden am Donnerstag“) und ist Autorin mehrerer Bücher (u.a. „Vielleicht bin ich ja ein Wunder. Gespräche mit einer 100-Jährigen“). Seit 2007 ist sie Präsidentin des oberösterreichischen Presseclubs – hat dort ein Frauennetzwerk ins Leben gerufen – und wurde 2008 in Oberösterreich zur Managerin des Jahres gewählt. Seit 2009 ist sie Vizepräsidentin im Vorstand des Kepler Salons.
Kosten für den Abend
60 € inkl. MwSt (ohne Verpflegung), 85 € inkl. MwSt (mit Abendessen) Wir bitten um Anmeldung!
Viele Unternehmen planen anlässlich des Endes des Lockdowns wieder die Rückkehr ins office, oder in vielen Fällen den Übergang hin zu einem sozial dichteren Schichtbetrieb mit weiterhin etwas Flexibilität (wenngleich weniger als bisher). Führungskräfte sind angehalten, mit sanftem Druck ihre Teams und Mitarbeiter wieder zur Rückkehr in den Präsenzbetrieb zu bewegen.
Ähnlich wie der Umzug ins home office ist das eine Herausforderung für Führungskräfte. Denn über das vergangene Jahr hinweg haben Mitarbeiter höchst unterschiedliche Erfahrungen damit gemacht. Für manche Teams und Mitarbeiter:innen hat die Arbeit von daheim gut gepasst, andere freuen sich wieder darauf zurück ins Office zu kommen und die synchrone Mehrfachbelastung wieder hinter sich zu lassen. Darüber hinaus sind unabhängig von dieser Neigung einige Mitarbeiter:innen auch aus gesundheitlichen Gründen mit ihren Ängsten konfrontiert.
Führende werden dementsprechend mit vielfältigen Reaktionen rechnen müssen, wenn sie so eine Veränderung einläuten und begleiten. Daher ist die Führung dieses Veränderungsprozesses – ebenso wie Führung aus der Distanz – eine Nagelprobe für Führungsarbeit an sich.
Sicherheit als eine zentrale Frage bei Veränderungen
Das vergangene Jahr hat uns sehr darauf geprägt, dem Aspekt der Sicherheit den Vorrang zu geben. Das lässt sich nicht so einfach abschütteln und sollte auch jetzt der primäre Fokus sein – und zwar gleich auf mehreren Ebenen.
Gesundheit und Hygiene Es ist wohl eine Selbstverständlichkeit, dass die gesetzlichen Bestimmungen (Maske, Abstand etc) eingehalten werden und viele Organisation haben darüber hinaus spezifische Regelungen erlassen und mehr als das Notwendige zu tun. Gerade wenn sich die öffentlichen Rahmenbedingungen ändern, ist es nützlich, die internen Bestimmungen für alle nachvollziehbar zu vermitteln, um jede Art von Unklarheit zu vermeiden.
Recht und Fairness In so einer Situation ist es nicht möglich oder nicht vorgesehen alle Mitarbeiter:innen gleich zu behandeln. Zu unterschiedlich sind die individuellen Bedingungen und oft setzen auch die Regelungen unterschiedliche Rahmenbedingungen für verschiedene MA-Gruppen (zB interne vs externe Angestellte, Vollzeit- vs Teilzeitkräfte, etc). In vielen Fällen stellen sich Fragen der Fairness, wenn Führungskräfte dann manchen Anliegen entgegenkommen (können) und anderen nicht.
Strategie und Zukunft Die Krise hat in der Wirtschaft tiefe Spuren hinterlassen, vielleicht auch in Ihrem Unternehmen. Dann sind vielleicht strategische Rahmenentscheidungen in Frage zu stellen, Prozesse anzupassen oder gar Arbeitsverträge unsicher geworden.
Als Führungskraft wissen Sie, dass Unsicherheit eine Menge Aufmerksamkeit und Energie abzieht. Daher gilt es nun diese so gut es geht zu bewahren. Sicherheit lässt sich auf verschiedenen Ebenen vermitteln.
3 Ebenen von Sicherheit kann man vermitteln
In unserer Arbeit mit Führungskräften legen wir folgendes Modell zugrunde, das sich an den 3 Sinndimensionen sozialer Systeme von Luhmann orientiert.
Die erste Ebene der inhaltlichen Sicherheit ist die naheliegendste. Wenn Führungskräfte vermitteln können, was Sache ist und was nicht (wer macht was wann mit wem), dann ist Stabilität vollständig gegeben. Es bleiben keine Fragen offen.
Sollte das nicht möglich sein, dann gilt es Prozess-Sicherheit anzubieten. Das Motto lautet hier: selbst wenn ich heute noch keine Antworten auf viele Fragen geben kann, dann kann ich aber jetzt schon sagen, wann von wem welche Frage wie geklärt wird.
Sollte auch das nicht möglich sein, dann bleibt die dritte, soziale Ebene der Beziehungsgestaltung übrig, um Sicherheit zu vermitteln. Auf dieser Ebene geht es darum, in Kontakt zu gehen mit den Betroffenen und sich anzubieten für Reflexion über Fragen, Unsicherheiten und Anliegen der MItarbeiter. In Veränderungsprozessen spielt diese letzte Ebene üblicherweise die zentrale Rolle.
Betrachten wir nochmals das eingangs erwähnte Beispiel der Rückkehr zum Präsenzbetrieb.
Wir erarbeiten in diesen Fällen mit Führungskräften Strategien zur Bewältigung und Gestaltung von Veränderungen, indem wir Erfolgsbedingungen, pain points und Bedenken aus Sicht der betroffenen Mitarbeiter:innen erkunden.
In einem weiteren Schritt gilt es den strukturellen Rahmen von Kommunikation zu gestalten. Jede Veränderung erfordert passende Kommunikationsräume, für die man Ablauf, Beteiligung, Formate und Setting bewusst gestalten kann. Besonders anspruchsvoll ist das, wenn das Team in einem Schichtbetrieb geführt wird und viele Meetings hybrid stattfinden, also manche Kollegen persönlich und andere gleichzeitig virtuell teilnehmen.
Diese Kommunikationsräume sind nun das Spielfeld, auf dem die emotionale Dynamik der Veränderung bespielt wird.
Nachdem für viele Unternehmen eine virtuelle oder hybride Kooperation weiterhin das „neue normal“ sein wird, bieten wir aktuell eine Werkstatt-Serie zu „Führung auf Distanz“. Dort geben wir Ihnen Gelegenheit Ihre Führungsarbeit bewusst zu prüfen und anzupassen. Wir führen Sie durch die zentralen Gestaltungsfelder von Führung auf Distanz, teilen mit Ihnen umsetzbare Ideen und Erfahrungen aus klassischen und agilen Kontexten.
Findet Führung in einem virtuellen Umfeld statt, brauchen diese Themen eine spezielle Aufmerksamkeit. Wir möchten Ihnen mit dieser Werkstatt-Reihe eine Gelegenheit geben, Ihre Führungsarbeit bewusst zu prüfen und anzupassen.
Wir richten uns an Unternehmer:innen, Führungskräfte und Projektleiter:innen, die ihre Kompetenzen erweitern und ihre „Führung auf Distanz“ bewusst gestalten möchten.
https://www.komunariko.at/relaunch-2020/wp-content/uploads/2021/05/markus-spiske-MbG7kwWptII-unsplash-scaled.jpg17062560Mag. Guido Czeijahttps://www.komunariko.at/relaunch-2020/wp-content/uploads/2020/07/komunariko-beratung-training-coaching-top.pngMag. Guido Czeija2021-05-17 16:45:472021-05-17 16:48:45Return to office? Über Sicherheit in Veränderungen
freies Bild von Pixabay
Entscheidungsstärke: Entschlusskraft oder Qualität?
/in Allgemein, Führung, Organisation und Veränderung/von Dr. Michael Nake„Entschlusskraft“ wird als eine bedeutende Fähigkeit von (künftigen) Führungskräften in Führungskräftebewertungen und auch Assessments benannt. Gemeint ist dabei einerseits der Mut und der Wille zu entscheiden – im Sinne von „voran gehen“. Andererseits wird unter dieser „Entschlusskraft“ auch die Kompetenz, rasche Entscheidungen zu treffen, um der Organisation und ihren Akteuren wieder Orientierung zu geben, verbunden. – Aber reicht Entschlossenheit bzw. Entschiedenheit aus?
Cynefin – ein Framework für Orientierung in komplexen Veränderungen
Zum Thema Entscheidungen gibt es viel Ansätze und Konzepte deren Anwendung sicherlich große Auswirkungen auf den Erfolg von Organisationen haben – denn Veränderungen sind oft komplex und unübersichtlich. Da stoßt persönliche Kompetenz an ihre Grenzen. Deshalb hat sich – neben vielen anderen (wie jüngst Daniel Kahnemann in seinem Werk „Noise“) Dave Snowden mit dieser Thematik auseinandergesetzt und zusammen mit Mary E. Boone ein Framework entwickelt, welches eine gute Orientierung für die Führungspraxis ermöglicht, um Organisationen in deren Anforderungssituationen besser zu verstehen und adäquat zu agieren.
Im Zentrum des Modells findet sich der Begriff „disorder“: Hier geht es darum in einer Analyse der Situation, die nach Entscheidung frägt, festzustellen, welche Art von Problem vorliegt. Denn davon hängt ab, welche Vorgangsweise gewählt werden sollte.
Die Schlüsselfrage lautet also: Bin ich/ sind wir in der Lage eine zutreffende Problemeinschätzung vorzunehmen? Manche neigen hier dazu sich nicht lange aufzuhalten und das am besten eingeübte Prozedere einzuschlagen – den Standardprozess anzuwenden – das kann aber rasch „im Sumpf“ enden und bedeutet oft: „zurück an den Start“. Wertvolle Zeit und Ressourcen sind vergeudet. Es wird die Situation also monokausal erklärt und bisherige Vorgehensmodelle werden auf die neue Situation unkritisch übertragen.
Cynefin Framework als Hilfsmittel
Das Framework unterscheidet fünf Kontexte. Bei jedem ist ein anderes Vorgehen angezeigt. Wenn die Führungskraft den Kontext, in dem die Organisation agiert, besser versteht, wird es leichter, diese erfolgreich Probleme zu bewältigen.
Aber der Reihe nach: Welche unterschiedlichen Probleme unterscheiden Snowden/Boone? Und welches Vorgehen ist dementsprechend für Führung angezeigt?
„einfache Situationen“:
also z.B. das Vorbereiten einer Monatsbuchhaltung, das Kochen eines Menüs für Gäste, die Übernahme eines kleineren Unternehmens,…
Ursache und Wirkung sind hier klar erkennbar. Das Vorgehensmuster lautet hier im ersten Schritt die Fakten festzustellen, also wahrzunehmen (was ist für die Bewältigung der Fragestellung relevant), im zweiten Schritt zu überlegen, welche Regel bzw. Routine am Besten anzuwenden ist, also in welche Kategorie fällt die Fragestellung und im dritten Schritt diese Regel anzuwenden, nach bisheriger „best practice“ zu handeln.
Bei Snowden/Boome heißt es zu diesen einfachen Systemzuständen (clear): Sense – Categorise – Responde (SCR)
„komplizierte Situationen“:
also z.B. ein Hausbau, ein größeres Projekt oder der feststeckende Tanker im Suezkanal,…
Ursache und Wirkung sind hier nicht auf den ersten Blick erkennbar, aber zu vermuten. Die Fragestellungen und die Ursachen sind durch Erfahrung und fachliche Expertise identifizierbar. Mit rationalen Verfahren können Lösungsoptionen entwickelt werden. Diese Situationen sind das Feld der (meist fachlichen) ExpertInnen.
Das Vorgehensmuster lautet hier im ersten Schritt die Fakten einzuschätzen, also wahrzunehmen, im zweiten Schritt durch fachliche Analyse die kausalen Zusammenhänge zu ergründen, also zu analysieren und im dritten Schritt das Ziel festzulegen bzw. Priorisierungen vorzunehmen, zu planen, durchzuführen und zu kontrollieren, also zu agieren.
Bei Snowden/Boome heißt es zu diesen komplizierten Systemzuständen: Sense – Analyse – Responde (SAR)
„komplexe Situationen“:
das aktuelle Beispiel ist die Situation um Covid 19
Man wusste hier nicht, was man wissen sollte, um zutreffende Entscheidungen zu fällen. Auf der Basis von (mit ExpertInnen) erarbeiteten Hypothesen experimentierte man und sammelte Erfahrungen – durchaus mit dem Ergebnis im Laufe der Monate genauer und feiner zu werden. Neue Fragestellungen tauchten etwa über das Thema Mutationen auf. Die Zielsetzungen waren anfangs nicht klar definiert bzw. waren auch widersprüchlich. Es fiel das zutreffende Wort vom „Fahren auf Sicht“. Anmerkung: die Glaubwürdigkeit verschiedener AkteurInnen litt bzw. ging v.a. deshalb verloren, weil agiert und erklärt wurde, als ob mit der richtigen Expertise die Fragestellung in den Griff zu bekommen sei, was v.a. am Anfang zweifellos nicht der Fall war.
Das Vorgehensmuster lautet hier im ersten Schritt ausprobieren, also auf der Basis von ersten Hypothesen erste Versuche zu starten, im zweiten Schritt diese Hypothesen auf ihre Tauglichkeit zu überprüfen und im dritten bzw. weiteren Schritten diese Vorgehensweisen auf der Basis der gemachten Erfahrungen anzupassen oder auch ganz neue Hypothesen aufzustellen. Bei Snowden/Boome heißt es zu diesen komplexen Systemzuständen: Probe – Sense – Responde (PSR)
„chaotische Situationen“:
also z.B. Explosion und Brand, Hackerangriff mit Systemversagen, Krisen bei Operationen.
Die Systeme sind also instabil, Zusammenhänge lassen sich nicht erkennen, es herrscht hoher Zeitdruck – die Notwendigkeit rasch zu handeln macht es unmöglich klare Analysen zu fahren. Aufgabe des Managements ist es, rasch zu agieren bzw. zu reagieren – Pragmatismus ist angesagt.
Das Vorgehensmuster lautet hier im ersten Schritt zu agieren und dadurch schnelle Wirkung zu erzielen, um die Situation zu stabilisieren, im zweiten Schritt die dadurch erzielten (Aus)Wirkungen zu realisieren und festzustellen, auf welche stabilen Felder man sich stützen kann und im dritten Schritt weitere darauf aufbauende Maßnahmen zu setzen mit dem Ziel, diesen Systemzustand in Richtung „komplexe Situation“ zu verlassen.
Bei Snowden/Boome heißt es zu diesen chaotischen Systemzuständen: Act – Sense – Responde (ASR)
Cynefin kennenlernen und anwenden
Mit dem Cynefin Framework liegt Führungskräften ein Modell vor, an Flughöhe zu gewinnen, um treffsichere Lösunsstrategien für bestimmte Probleme zu setzen. Es unterstützt somit Führung bei der Entscheidungsfindung und Strategieplanung.
In unseren maßgeschneiderte Workshops nutzen wir u.a. auch dieses Framework um Sie dabei unterstützen, Entscheidungsprozesse und -kompetenzen zu entwickeln und Organisationsentwicklung und Change zu gestalten.
Weiterführende Literatur & Links zum Thema
Flow: der Schlüssel für mehr Energie und höhere Produktivität in ihrem Unternehmen.
/in Allgemein, Führung/von Michael SillerDer Herbst zieht ins Land. Die Tage werden kürzer und es wird wieder Zeit sich wärmer anzuziehen. Bevor das Jahr zu Ende geht, wir im Vor-Weihnachtlichen Stress ersticken und uns hastig Ziele und Vorsätze für das neue Jahr setzen, ist es wichtig sich Zeit zu nehmen. Zeit, um zu reflektieren und das vergangene Jahr Revue passieren zu lassen. Zeit, um neue Kraft zu tanken. Zeit, um zu erkennen was wir vom alten Jahr im Neuen wiederholen möchten, und was davon gerne der Vergangenheit angehören darf. Resilienz, die Widerstandskraft und Fähigkeit auf herausfordernde Lebensumstände gut zu reagieren, können wir dadurch stärken, wenn wir uns regelmäßig selbst reflektieren.
Während negative Emotionen, Stress und Kopfschmerzen viel länger in unserem Bewusstsein bleiben und an unseren Kräften zehren, so bedarf es an Übung und Zeit, um nach einer anstrengenden Zeit die eigenen Energiespeicher wieder zu füllen.
Wie kann es jedoch gelingen, dass die Arbeit an sich häufiger zur Energiequelle wird?
Wenn wir auf das letzte Jahr zurückblicken, dann sehen wir, dass eine bedeutende Persönlichkeit im Bereich der positiven Psychologie, die Bühne des Lebens verlassen hat. Mihaly Csikszentmihalyi, der Vater des Flow Zustandes ist am 20. Oktober 2021 im Alter von 87 Jahren in Claremont Kalifornien gestorben.
Mihaly Csikszentmihaly, stieß in seinen Studien von Kreativen Menschen auf dieses ganz besondere Phänomen namens FLOW.
Was der Mann mit dem unaussprechlichen Namen entdeckte, war einerseits, welche einzigartigen Erfahrungen Menschen in Flow Zuständen erleben, wie diese Zustandekommen und warum es für sie als Führungskraft, als Manager, oder als CEO wichtig sein kann, sich mit dem Thema zu befassen.
Die Resultate von FLOW Zuständen, sind ein Gefühl von höchster Leistungsbereitschaft, Kreativität, Produktivität und von völliger Erfüllung. Menschen in Flow Zuständen erfahren dabei eine ganz besondere Leichtigkeit und eine Mühelosigkeit; die Zeit verfliegt im Nu. Am Ende eines arbeitsreichen Tages fühlen wir uns müde, und vielleicht erschöpft. Jedoch es handelt sich dabei um eine Müdigkeit, die mit Genugtuung gepaart ist. Obwohl Menschen sich bei der Arbeit völlig verausgaben, ziehen sie daraus solche Energie, dass sie eigentlich nicht damit aufhören möchten.
Erzählungen von Menschen in Flow-Zuständen hören sich z.T. idealisiert und beinahe unglaubwürdig an. Sie geben das Gefühl, als ob diese Menschen ihre Kraft von einer außerordentlichen Energiequelle beziehen würden. Vielleicht kennen Sie ja selbst dieses Gefühl?
Eine Aufgabe als Führungskraft, Manager oder CEO ist es für ihre Mitarbeiter eine Umgebung zu schaffen, die sie dazu befähigt nachhaltig mit höchster Kreativität und Produktivität an unternehmens-spezifischen Zielen zu arbeiten und diese zu verwirklichen.
Auch wenn viele von FLOW Zuständen gehört haben, so setzen nur wenige die Erkenntnisse von Prof. Csikszentmihaly im Alltag um.
Was führt zu FLOW Zuständen?
Mihaly Csikszentmihaly, fand heraus, dass bei Menschen, die FLOW erleben, eine bestimmte Mischung von Bedingungen zusammentreffen. Dabei handelte es sich um:
Für viele wird bereits der erste Punkt zur Herausforderung. Unser Alltag ist voll von Ablenkungen. Eine ständige Erreichbarkeit, gepaart mit tausenden Apps und Social Media Kanälen, die unsere Aufmerksamkeit verlangen, führen dazu, dass wir nur selten vollkommen Fokussiert an einer Aufgabe arbeiten. Eine innere Klarheit, benötigt z.T. eine gute Vorbereitung, für die womöglich die Zeit fehlt. Die zunehmende Komplexität der Arbeit verhindert nicht nur das Gefühl, dass die Aufgabe bewältigt werden kann, sondern verzögert zudem das Feedback auf unseren Fortschritt, wodurch Unsicherheit entsteht.
Der Zeit- und Erfolgsdruck verhindern die erwünschte Gelassenheit.
Ist somit ein FLOW Zustand am Arbeitsplatz vollkommen überbewertet und eigentlich gar nicht möglich?
Nein. Ich bin davon überzeugt, dass FLOW am Arbeitsplatz erlebt werden kann und häufiger erlebt werden sollte. Der Schlüssel liegt darin, sich darauf zu konzentrieren was wir wirklich beeinflussen können. Häufig machen wir uns Gedanken und Sorgen über Dinge, die nicht in unserer Macht liegen. Wenn wir uns hauptsächlich darauf konzentrieren, was von uns kontrolliert werden kann, dann erfahren wir ein größeres Maß an Selbstwirksamkeit. Wenn wir bei der Arbeit, in unserem Team oder Unternehmen vermehrt Flow erleben wollen, müssen wir somit zuerst bei uns selbst und der Gestaltung unseres Umfeldes beginnen.
Hier ein paar Hinweise wie es gelingen kann:
Je mehr Sie als Vorbild voran gehen, und sich selbst verantwortlich für ihren eigenen Flow Zustand sehen, desto größer ist Ihre Vorbildwirkung. Zudem sehen Sie, an welchen Stellen, Sie andere dabei unterstützen können, einen Rahmen für FLOW für sich selbst zu ermöglichen. Dadurch steigt das Gefühl von Selbstbestimmung und Wirksamkeit im Team und im Unternehmen.
Probieren Sie es einfach aus!
Sollten Sie neugierig darauf sein, wie FLOW in Ihrem Unternehmensalltag Einzug finden kann und Hilfe bei der Umsetzung benötigen, stehen wir Ihnen jederzeit gerne zur Verfügung!
Weniger schlecht entscheiden
/in Allgemein, Führung, Kommunikation, Organisation und Veränderung, Teams und Kooperation/von Doris SchäferDoris Schäfer und Annika Serfass
Schlechte Entscheidungen – wer kennt sie nicht? Sie kosten uns Zeit, Nerven, Geld, Partnerschaften, Seelenfrieden. Und leider ist damit nicht automatisch Erfahrung bzw. Erkenntnis gewonnen. Ganz im Gegenteil: oft verharren wir sowohl als Personen als auch als Teams oder Organisationen in unseren eingeschliffenen Entscheidungsmustern. Schade eigentlich, wenn man sich die Bedeutung von Entscheidungen vor Augen führt: Entscheidungen sind – im systemtheoretischen Sinne – das definierende Element für Organisationen. Sie sind sogar „der Stoff, aus dem Organisationen sind“. Denn nur wenn entschieden wird, kann die Organisation weiter bestehen.
Grund genug, Entscheidungen in Veränderungs- und Beratungsprozessen unter die Lupe zu nehmen: Wer darf hier worüber entscheiden? Warum? Woher kommt die Legitimation? Wie wird entschieden? Nach welchen Kriterien und Leitfragen wird entschieden und wo kommen diese her? Leider wird dem Thema Entscheidungen wenig Platz gewidmet in Management- und Beratungsausbildungen. Und auch in den dazugehörigen Büchern.
Dabei gibt es richtig viele gute Bücher über Entscheidungen: wie sie zustande kommen, wie man sie trifft, wie man sie verbessert. Allerdings störte uns an diesen Büchern immer eine Kleinigkeit: sie sind aus einer einzigen Perspektive geschrieben. Es gibt aber nicht nur die rational-analytische Art Entscheidungen zu treffen. Genauso wenig treffen wir alle Entscheidungen intuitiv. Uns drängte sich die Frage auf, ob es ausreicht, sich in einer „Entscheidungsart“ zu bewegen oder ob es nicht vielmehr darum geht, eine breites Entscheidungsrepertoire aus unterschiedlichen Disziplinen aufzubauen, um in den vielfältigen Kontexten, in denen wir uns bewegen, „gute“ Entscheidungen zu treffen. Jeder weiß, dass man nur mit einem Hammer als Werkzeug nicht weit kommt. Aber kommt man wirklich weiter mit einem ganzen Hammer-Set? Also selbst wenn man verschiedene Entscheidungsmethoden anwendet: wechselt man damit automatisch auch das grundlegende Kriterium, nach dem entschieden wird?
Und so konzipierten wir ein Buch: praktisch sollte es sein, mit vielen Entscheidungsmethoden und -tools. Direkt zum selbst anwenden. Aber es sollte noch etwas anderes leisten: zur Reflexion anregen über die grundlegende Perspektive und Haltung, aus der ich oder wir entscheiden.
Die theoretischen Entscheidungsarten auf die wir uns fokussiert haben, sind folgende:
Was bringt mir/uns am meisten? Hier herrscht das rational-analytische Prinzip: Mit den vorhandenen Mitteln das meiste rausholen – ein funktionaler Zugang.
Hier geht es darum die Betroffenen an Entscheidungsprozessen zu beteiligen und gemeinsam an einer umsetzbaren/ machbaren zu Lösung arbeitet.
Entscheidungssituation werden gesamtheitlich beleuchtet, ein Such- und Findungsprozess wird angeregt, wodurch ganz neue Optionen entstehen.
Den Körper und seine Reaktionen wahr- und ernst-zu-nehmen, als wichtigen Hinweisgeber anzuerkennen, darum geht es hier.
Das eigene Wertgerüst als Entscheidungsgrundlage zu nutzen – privat und in Organisationen. Damit wir dann auch sind, wer wir sein wollen.
Die Grafik zeigt neben den Perspektiven und Leitfragen auch die im Buch beschriebenen Entscheidungsmethoden und -tools.
Wir glauben: wer sein Entscheidungsrepertoire erhöht, der erhöht sein Handlungsrepertoire. Und wer sein Handlungsrepertoire erhöht, der erhöht seine Freiheit. Es wird dann weniger schlecht entschieden, wenn es gelingt, eine ganz grundlegende Entscheidungskompetenz aufzubauen: nicht nur einem Entscheidungsmuster zu folgen, nicht nur eine (noch so gute) Entscheidungsmethode zu verwenden. Wer – nach einem kurzen Innehalten – eine passende Perspektive für die Entscheidung und die Entscheidungsmethode wählt, erhöht seine Chancen, dass er/sie auch mit dem Ergebnis und den Konsequenzen der Entscheidung besser leben kann. So werden auch falsche Entscheidungen zu guten Entscheidungen.
Viel Spaß beim Lesen!
Ihre Doris Schäfer und Annika Serfass
PS: Unser Buch „Weniger schlecht entscheiden – praktische Entscheidungstools für agile Zeiten“ ist im Vahlen Verlag erschienen. Wir sind dankbar für die vielen tollen Beiträge unserer Kolleginnen und Kollegen, die ihre Lieblingsentscheidungsmethoden beschrieben haben. So können wir sicherstellen, dass sich wirklich jede enthaltene Methode in der Praxis bewährt hat.
Buch bestellen auf: thalia.at / vahlen.de / amazon.de
„Z’samm“ in die Chef-Etagen! Mit vernetzter Frauenpower Selbstwirkung und Karriere stärken
/in Allgemein, Führung/von Mag. Christoph BurmannAnfang 2021 wurden 9 Prozent der Positionen in den Geschäftsführungen und 23,5 Prozent der Aufsichtsratsposten bei den 200 umsatzstärksten Unternehmen in Österreich von Frauen besetzt – in manchen Branchen wie Industrie und Handel sogar deutlich weniger (Quelle: Statista). Diese Zahlen markieren einen neuen Höchststand (!) des Frauenanteils in österreichischen Spitzenpositionen.
„Wie kann das sein?“, fragt sich da wohl nicht nur (Karriere-)Frau. Mangelndes Selbstvertrauen und falsche Bescheidenheit sind jedenfalls nur Teilaspekte. Forschungen legen nahe: Ein unterschätzter Faktor könnte das viel beschworene Netzwerken im beruflichen Kontext sein. Denn das ist bis heute vor allem eines – männlich.
Netzwerke als Ressource…
Soziale Netzwerke sind entscheidend für den persönlichen und beruflichen Erfolg. Sie ermöglichen neben sozialem Kontakt den Erfahrungs- und Wissensaustausch, unterstützen den Aufbau von Fach- und Führungskompetenzen, tragen zu einer verbesserten Arbeitsqualität bei und können die Karriere positiv beeinflussen.
Leider gilt aber auch heute noch: Im beruflichen Kontext sind Netzwerke vorwiegend männlich dominiert. Während Frauen privat als allgemein kontaktfreudig und kompetent im Aufbau von Beziehungen gelten, gelingt ihnen dies im Berufskontext weniger. Damit entgehen ihnen wichtige Chancen, wie etwa der Aufstieg in eine Führungsposition – denn die werden zu zwei Dritteln über informelle Beziehungen vergeben (Schönfeld & Tschirner 2017).
…nicht für Frauen?
Frauen, die sozialen Wesen? Woran bloß hakt es da? Nun ja, aller Anfang ist schwer. Ein Haupthindernis für weibliche Netzwerke ist schlicht der Mangel an einflussreichen und erfolgreichen Frauen, die als Vorbilder und Türöffnerinnen agieren könnten – die Statistik eingangs veranschaulicht es. Hinzu kommt, dass unter den wenigen Frauen, die es an die Spitze schaffen, oft Konkurrenzdenken statt Solidarität herrscht bzw. die Vorstellung, dass frau es schon selbst schaffen muss, um ganz oben zurecht zu kommen.
Männliche Netzwerke hingegen erlauben Frauen nur selten den Zugang, und wenn doch, bleibt frau oft in einer Sonderposition. Nicht zuletzt, weil Führungsfrauen eher privat und sympathiegeleitet kommunizieren, Männer hingegen eher karriereorientiert (Groll 2017). Hinzu kommt ein Zeitproblem, das Männer weniger trifft – der fortwährende Rollenkonflikt zwischen Berufs- und Familienfrau entpuppt sich leicht als Hemmschuh für die aktive Teilnahme an Vernetzungstreffen.
„Z’samm!“ in Salzburg
Frauenpower im Netzwerk also ausgeschlossen? Wir meinen: Nein. Und haben unsere These gleich auf die Probe gestellt. Die Wirkung ist nicht ausgeblieben: Seit Herbst 2020 gibt es in Salzburg einen kleinen feinen Kreis von Frauen in (gehobenen) Führungspositionen, einen geschützten Raum für fachlichen Austausch und kollegiale Beratung auf Augenhöhe: „Z’samm!“. Frauen in Führung. Salzburg.
Was diese Frauen vereint? Ein Bedürfnis nach Z’samm-Sein und offen Reden, Fragen stellen, Zuhören, Dampf ablassen, Inspiration und kreativen Lösungen, Teamgeist und Zusammenhalt, Leichtigkeit, Lachen und Auftanken, voneinander Lernen, gegenseitiger Stärkung und Solidarität, gemeinsam Voranschreiten – jenseits von Konkurrenzdenken und Machtkalkül. Die Liste ließe sich fortsetzen.
Wie läuft das ab?
Begleitet durch Judith Kölblinger und Pamina Haussecker widmen sich die Führungsfrauen im Rahmen der gemeinsamen Abende Fragen zur eigenen Rolle, zum Umgang mit verzwickten Situationen, tauschen sich aus über innovative Trends und bewährte Praxis gelungener Führung. Der Austausch geschieht co-kreativ und in wechselnden Formaten, bei Bedarf ergänzt durch Fachimpulse. Bevor wir allerdings mit einem „Check-in“ im Kreis in die anliegende Themenbearbeitung starten, gibt es erstmal eine leckere Verköstigung. Denn nicht nur Liebe geht durch den Magen, auch Nähe und Vertrauen ergeben sich bei einer Pasta Rustico oder einem feinen Spargel-Risotto mit Bio-Riesling leichter. Erst dann wird miteinander getan: Je nach konkreten Anliegen kommen Methoden wie kollegiale Beratung, Dialog, systemische Aufstellungen, Pro Action Café oder auch mal ein gemeinsamer Gang „durchs U“ (nach Otto Scharmers „Theory U“) zur Anwendung. Am Ende stehen konkrete Antworten auf die eingebrachten Fragen, Lösungen für berufliche Problemstellungen oder einfach die Inspiration, Dinge mal so anzugehen wie es „die anderen“ tun.
Mehr als ein guter Grund
Bei aller Heterogenität des Netzwerks zeigen sich dabei, über Branchen und Generationen hinweg, viele Gemeinsamkeiten – bezüglich beruflicher Fragen und Herausforderungen genauso wie mit Blick auf persönliche Anliegen: Was bewegt mich als Frau und Führungskraft wirklich? Was brauche ich, um im Job ganz in meiner Kraft zu sein? Wie delegiere ich wirkungsvoll? Wie treffen wir Entscheidungen im Team? Welche Elemente agiler Führung funktionieren in traditionell-hierarchischen Organisationen? Wie begegne ich dem Konflikt zwischen zwei Mitarbeitern? Wo sitze ich zwischen den Stühlen?
Im letzten halben Jahr haben wir viel gelacht und miteinander gedacht und sind uns jedenfalls einig: Es gibt mehr als einen guten Grund, sich zu vernetzen. Und ja – es ist möglich! Auch und gerade für Frauen in Führung.
// Neugierig? Join the network!
Für wen? Frauen in Führung im Raum Salzburg. Ein fixer Kreis von 12-15 pax.
Was? 8 Salonabende, 24h-„Gipfeltreffen“, gemeinsame Abendessen
Wann? ab November 2021, Dienstags von 18.30-22.00 Uhr, alle 4-6 Wochen
Wo? In Salzburg Stadt
Ihre Gastgeberinnen, Infos und Kontakt:
Pamina Haussecker, Judith Kölblinger
Donnerstag, 2. September 2021 | 19:00-22:00 Uhr
Offene Abendveranstaltung zum Kennenlernen
im LivingRoom Salzburg
Quellen:
Groll, T. (2017). Klüngeln für die Karriere. Verfügbar unter: https://www.zeit.de/karriere/beruf/2017-02/ netzwerken-karriere-vorteil-frauen (07.08.2018).
Schönfeld, S. & Tschirner, N. (2017). Clever aus der Arbeitsfalle: Wie Unternehmen den Wandel zu mehr Frauen in Führung gestalten. Wiesbaden: Springer Gabler.
Do, 2. Sept. 2021 – Offene Abendveranstaltung
/in Allgemein, Events/von Judith KölblingerEin neues Spiel. Wie Frauen die Welt verändern
mit Dr. Christine Haiden
Hildegard von Bingen. Madonna. Greta Thunberg. Drei Frauen, die unbeirrt ihren Weg gegangen sind und Millionen von Menschen inspirieren. Sie alle haben wesentliche Beiträge zur Zukunftsgestaltung der Gesellschaft geleistet, Wirkung trotz Gegenwind erzielt. Was können Frauen in Führungspositionen heute von ihnen lernen?
Dr. Christine Haiden, Chefredakteurin und Autorin, beleuchtet am Beispiel archetypischer Frauen-Biographien wie Frauen in Chefetagen die Welt verändern.
Ein kurzweiliger Abend mit Impulsvortrag und Diskussion.
Davor und danach gibt es die Möglichkeit zu Austausch und Vernetzung.
Wann: Do, 2. Sept. 2021 | 19:00-22:00 UHR
(Abendessen ab 18.00)
Für: Frauen in Führungspositionen
Wo: Livingroom Salzburg, Bayerhamerstraße 18, Salzburg
Die interessantesten Wege entstehen, indem wir dem folgen, wofür wir gebraucht sind. Das bedeutet, Verantwortung zu übernehmen, denn eine lebenswerte Gesellschaft braucht die Mitgestaltung von Frauen in wesentlichen Zukunftsfragen. Was können wir von Wegbereiterinnen lernen?
Hildegard von Bingen: Universalgelehrte des Mittelalters (u.a. Religion, Medizin, Musik, Ethik und Kosmologie). Beraterin vieler Persönlichkeiten ihrer Zeit.
Madonna: “A complex modern woman”. Die globale Pop-Ikone gehört laut Time-Magazine zu den 25 mächtigsten Frauen des vergangenen Jahrhunderts und prägte ein neues Frauenbild.
Greta Thunberg: Aktivistin, Idol und – Hassfigur. Mit ihrem Handeln hat die 18-jährige Aktivistin eine weltweite Bewegung in Gang gesetzt, für die bereits Millionen von Menschen auf die Straße gegangen sind. Frauen in Führung sollten auf zweierlei zurückgreifen können: Selbstwirksamkeit als innere Ressource. Hilfreiche Netzwerke als äußere Ressource. Wieso und wie das gelingt, darum wird es an diesem Abend gehen. Dabei haben Sie auch die Möglichkeit, mehr über unser Netzwerk „Z’samm! Frauen in Führung. Salzburg“ zu erfahren.
ZUR PERSON
Dr. Christine Haiden (1962 in Niederösterreich geboren) ist studierte Juristin und seit Mitte der 1980er Jahre als Journalistin tätig. 1993 übernahm sie die Chefredaktion von „Welt der Frau“, einer Monatszeitschrift mit rund 50.000 Abonnentinnen, deren Gesicht sie fast 30 Jahre lang maßgeblich prägte. Sie schreibt Gastkommentare für die Oberösterreichischen Nachrichten („Haiden am Donnerstag“) und ist Autorin mehrerer Bücher (u.a. „Vielleicht bin ich ja ein Wunder. Gespräche mit einer 100-Jährigen“). Seit 2007 ist sie Präsidentin des oberösterreichischen Presseclubs – hat dort ein Frauennetzwerk ins Leben gerufen – und wurde 2008 in Oberösterreich zur Managerin des Jahres gewählt. Seit 2009 ist sie Vizepräsidentin im Vorstand des Kepler Salons.
Kosten für den Abend
60 € inkl. MwSt (ohne Verpflegung), 85 € inkl. MwSt (mit Abendessen)
Wir bitten um Anmeldung!
Return to office? Über Sicherheit in Veränderungen
/in Allgemein, Führung, Kommunikation, Organisation und Veränderung/von Mag. Guido CzeijaIst es schon soweit bei Ihnen?
Viele Unternehmen planen anlässlich des Endes des Lockdowns wieder die Rückkehr ins office, oder in vielen Fällen den Übergang hin zu einem sozial dichteren Schichtbetrieb mit weiterhin etwas Flexibilität (wenngleich weniger als bisher). Führungskräfte sind angehalten, mit sanftem Druck ihre Teams und Mitarbeiter wieder zur Rückkehr in den Präsenzbetrieb zu bewegen.
Ähnlich wie der Umzug ins home office ist das eine Herausforderung für Führungskräfte. Denn über das vergangene Jahr hinweg haben Mitarbeiter höchst unterschiedliche Erfahrungen damit gemacht. Für manche Teams und Mitarbeiter:innen hat die Arbeit von daheim gut gepasst, andere freuen sich wieder darauf zurück ins Office zu kommen und die synchrone Mehrfachbelastung wieder hinter sich zu lassen. Darüber hinaus sind unabhängig von dieser Neigung einige Mitarbeiter:innen auch aus gesundheitlichen Gründen mit ihren Ängsten konfrontiert.
Führende werden dementsprechend mit vielfältigen Reaktionen rechnen müssen, wenn sie so eine Veränderung einläuten und begleiten. Daher ist die Führung dieses Veränderungsprozesses – ebenso wie Führung aus der Distanz – eine Nagelprobe für Führungsarbeit an sich.
Sicherheit als eine zentrale Frage bei Veränderungen
Das vergangene Jahr hat uns sehr darauf geprägt, dem Aspekt der Sicherheit den Vorrang zu geben. Das lässt sich nicht so einfach abschütteln und sollte auch jetzt der primäre Fokus sein – und zwar gleich auf mehreren Ebenen.
Es ist wohl eine Selbstverständlichkeit, dass die gesetzlichen Bestimmungen (Maske, Abstand etc) eingehalten werden und viele Organisation haben darüber hinaus spezifische Regelungen erlassen und mehr als das Notwendige zu tun. Gerade wenn sich die öffentlichen Rahmenbedingungen ändern, ist es nützlich, die internen Bestimmungen für alle nachvollziehbar zu vermitteln, um jede Art von Unklarheit zu vermeiden.
In so einer Situation ist es nicht möglich oder nicht vorgesehen alle Mitarbeiter:innen gleich zu behandeln. Zu unterschiedlich sind die individuellen Bedingungen und oft setzen auch die Regelungen unterschiedliche Rahmenbedingungen für verschiedene MA-Gruppen (zB interne vs externe Angestellte, Vollzeit- vs Teilzeitkräfte, etc). In vielen Fällen stellen sich Fragen der Fairness, wenn Führungskräfte dann manchen Anliegen entgegenkommen (können) und anderen nicht.
Die Krise hat in der Wirtschaft tiefe Spuren hinterlassen, vielleicht auch in Ihrem Unternehmen. Dann sind vielleicht strategische Rahmenentscheidungen in Frage zu stellen, Prozesse anzupassen oder gar Arbeitsverträge unsicher geworden.
Als Führungskraft wissen Sie, dass Unsicherheit eine Menge Aufmerksamkeit und Energie abzieht. Daher gilt es nun diese so gut es geht zu bewahren. Sicherheit lässt sich auf verschiedenen Ebenen vermitteln.
3 Ebenen von Sicherheit kann man vermitteln
In unserer Arbeit mit Führungskräften legen wir folgendes Modell zugrunde, das sich an den 3 Sinndimensionen sozialer Systeme von Luhmann orientiert.
Die erste Ebene der inhaltlichen Sicherheit ist die naheliegendste. Wenn Führungskräfte vermitteln können, was Sache ist und was nicht (wer macht was wann mit wem), dann ist Stabilität vollständig gegeben. Es bleiben keine Fragen offen.
Sollte das nicht möglich sein, dann gilt es Prozess-Sicherheit anzubieten. Das Motto lautet hier: selbst wenn ich heute noch keine Antworten auf viele Fragen geben kann, dann kann ich aber jetzt schon sagen, wann von wem welche Frage wie geklärt wird.
Sollte auch das nicht möglich sein, dann bleibt die dritte, soziale Ebene der Beziehungsgestaltung übrig, um Sicherheit zu vermitteln. Auf dieser Ebene geht es darum, in Kontakt zu gehen mit den Betroffenen und sich anzubieten für Reflexion über Fragen, Unsicherheiten und Anliegen der MItarbeiter. In Veränderungsprozessen spielt diese letzte Ebene üblicherweise die zentrale Rolle.
Betrachten wir nochmals das eingangs erwähnte Beispiel der Rückkehr zum Präsenzbetrieb.
Wir erarbeiten in diesen Fällen mit Führungskräften Strategien zur Bewältigung und Gestaltung von Veränderungen, indem wir Erfolgsbedingungen, pain points und Bedenken aus Sicht der betroffenen Mitarbeiter:innen erkunden.
In einem weiteren Schritt gilt es den strukturellen Rahmen von Kommunikation zu gestalten. Jede Veränderung erfordert passende Kommunikationsräume, für die man Ablauf, Beteiligung, Formate und Setting bewusst gestalten kann. Besonders anspruchsvoll ist das, wenn das Team in einem Schichtbetrieb geführt wird und viele Meetings hybrid stattfinden, also manche Kollegen persönlich und andere gleichzeitig virtuell teilnehmen.
Diese Kommunikationsräume sind nun das Spielfeld, auf dem die emotionale Dynamik der Veränderung bespielt wird.
Nachdem für viele Unternehmen eine virtuelle oder hybride Kooperation weiterhin das „neue normal“ sein wird, bieten wir aktuell eine Werkstatt-Serie zu „Führung auf Distanz“. Dort geben wir Ihnen Gelegenheit Ihre Führungsarbeit bewusst zu prüfen und anzupassen. Wir führen Sie durch die zentralen Gestaltungsfelder von Führung auf Distanz, teilen mit Ihnen umsetzbare Ideen und Erfahrungen aus klassischen und agilen Kontexten.
Kommende Events zum Thema Führen auf Distanz: